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和一个客户开年终战略研讨会，碰到这样一个问题：客户是做一个行业性服务生意的，已经有了上亿元的营业规模，而且在未来3-5年里，可以相对肯定地预见这个业务每年还会有30-80%的增长空间。
有基数较大并且高速增长经验的老板都知道，管理这样高速度增长本身就是非常有挑战性的事情，因为你要不断地增加新人，不断地培养新人和与这些新人磨合。
这时候，你一年里增加的新人往往是你过去4-5年招聘新人之和。
而相关的管理工作也比业务本身更复杂，老板和公司里的管理者也往往没有应付这些事情的经验。
在主营业务之外，这个公司还有一个软件公司。
软件公司已经做了7-8年，一直是半死不活。
好的年景有500万左右的收入，差的时候只有200-300万的营业额。
即使是好的时候，软件公司也没有赚多少钱，当然坏的时候绝对是一个赔钱买卖。
每个季度公司的股东和高层都要花时间讨论这个公司的业务，当然也会不断地要求兄弟公司帮助这个软件公司，例如帮助推广软件公司的产品和服务。
但这些看上去应该很有效的措施一直没有奏效，软件公司一直是一个长不大的软肋。
现在又是到了做明年战略规划的时候了。
大家的问题年复一年，还是同一个：这个业务如何做才能做起来？我给客户的建议是不要再想这个业务如何做起来，而是想如何放弃这个业务。
我给这个客户建议的战略原则是：不做潜力低于一个亿的生意。
这不是一个个案，而是一个非常普遍的企业现象。
一方面企业有很大的主营业务要老板全力以赴，另一方面公司还有很多历史上形成的小业务要老板操心。
这样公司的老板很容易掉入一些看上去很对，但对公司十分有害的种种思维陷阱：1.“这个行业是一个朝阳行业，所以我要坚持做下去。
”2.“公司其他部门挣钱很多，我们可以养活这个部门。
”3.“这些人都是跟我一起创业的，我不能抛弃他们。
”4.“这个部门和主营业务可以有协同效应，说不定能帮我们的主营业务大忙。
”5.“换个人去管，肯定能做起来。
”6.“反正放在那里也不会牵扯多少精力。
”相对应的事实是：1. 不是朝阳行业就是你应该做的，也不是夕阳行业就不是你不能做的，关键在于你是否适合这个事情。
2. 一个公司里每个业务部门都应该挣钱，一个不能独立存在的业务是不应该存在的。
3. 老板可以用更有效和更负责任的方式帮助他们。
4. 协同效应出现的概率和沙漠中下雨的概率差不多。
5. 换一个人永远是说起来容易做起来难的事情。
你的又挣钱又有发展潜力的主营业务都缺一大把人，把有能力的人放到看不到前景的小业务里不是一件很傻的想法吗？把老板自己放进去就是更傻的想法。
6. 一个（烂）摊子牵扯公司高层的精力和注意力永远比我们想象的要大得多，只不过我们从来没有认真计算过而已。
京东商城迅速崛起，这个公司历史上根本性的一个转折点就是它的老板在2005年做的一个决定：放弃当年已经9000万的门店业务，专做当年仅有3000万的网上商城业务。
为什么选择做小的业务，不做大的业务？因为老板看到的是三年后这个业务可以达到几个亿的规模，而门店业务不可能有这么快的增长。
看到这个故事以及后来的发展，我们会惊叹这个老板的“眼光”。
但在我看来，至少同样重要，甚至更重要的是这个老板的“决断”：只做网上业务，放弃已经规模不小的门店业务。
就是这样的“决断力”才让这个公司有可能在短短的3年多时间里成为营业额超过10亿的企业。
一个人做好一件事已经不容易，做好三件事就十分困难，做好十件事根本不可能。
同样，一个公司做好一个业务已经不容易，做好三个业务就十分困难，做好十个业务根本不可能。
所以我们要学会选择，学会放弃，学会集中。
选择，放弃，集中，这其实就是企业战略的真谛。
理解了这一点，我们就很容易给自己定下类似这样的战略原则：不做潜力低于一个亿的生意。
如果你是小老板，你的规则可能是“不做潜力低于一百万的生意”。
如果你已经有了一些业务积累，那么我的忠告是“不做潜力低于一千万的生意”。
如果你已经是一个中型企业，切记“不要做潜力低于一个亿的生意”。
当你的企业上了一个更高的台阶，你的原则可能是“不做潜力低于10亿的生意。
”只有这样不断地放弃小生意，你才能不分散你的精力和注意力，你才能做大生意。
少就是多。
少才能多。
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