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创业者有机会对世界产生重大影响，但也面临着通常从未遇到过的严峻挑战。
分享的这篇文章，作者在是个孩子的时候就自学编程开发各种应用，从股票债券组合管理，到零售和存货控制，后来，作为创业者和 VC，跟一些非常棒的联合创始人和团队一起成立并发展公司，这些公司后来被一些全球最大的技术公司收购或上市，他们自己也成为了领袖。
那么他又从中发现了创业公司的哪些秘密?创业板1：不要害怕说“no”多过“yes”作为初创企业，取和舍对塑造你的企业起到一样的决定作用(甚至后者更多)。
也许初创企业最重要的秘密就是找到你的焦点。
作为创业者你肯定胸怀大志想要征服一切挑战。
但是要发展公司你就得专注于特定的、擅长的、能差异化并能不断获得发展动力的领域、细分市场与问题。
不要掉进“讨好所有人”的全能陷阱：这么做会给企业造成干扰，拖累甚至导致失败。
2：找到你的“4U”给你的初创企业定位并形成价值主张时，要专注于处理好四件事情，我称之为“4U”• 问题是否不能运转(Unworkable)?你的解决方案是否修补了一个破损的业务流程，该流程的破损是否会导致真正的可衡量的后果?如果该问题不能解决的话是不是有人会被解雇?• 修补问题是否不可避免(Unavoidable)?比方说，是否由与治理或家安管控制有关的命令推动?• 问题是否紧急(Urgent)?是否三大优先开支之一?• 问题是否没有得到很好解决(Underserved)?你要寻求解决的问题是否明显缺乏有效的解决方案?3：3D思维确定了待解决的问题之后，接下来就是确定解决方案。
你的突破点在哪里?一个有用的办法是 3D 思维：你的不连续创新(Discontinuous innovation)、防御性技术(Defensible technology)、颠覆性商业模式(Disruptive business model)的独特组合是什么，其真正吸引人之处在哪里?• 不连续创新通过换种角度观察问题而给现状带来变革性的好处。
• 防御性技术提供了知识产权，比方说，通过树立准入门槛及不公平的竞争优势来保护自己。
• 颠覆性商业模式导致“创新者困境”及 / 或带来价值与成本回报，从而帮助刺激企业发展。
3D 影响的一个极好的例子是 Google 颠覆微软。
多年前，微软是江湖霸主。
但 Google 通过颠覆性的商业模式，简单(防御性)技术及创新应用成功地切入了微软的领地。
Google 的 3D 影响行动例子包括 Google Docs 对抗微软 Office，以及从黑莓到 iPhone 再到 Android 的电话业务的颠覆。
“更快更好更便宜”似乎只是暂时性优势，很容易就会被财力雄厚的对手打败，但是打造出创新性的商业模式却能成为游戏改变者。
4：寻找非颠覆性的颠覆用Gain/Pain(得/痛)比来评估成功的可能性，即衡量一下给客户提供的好处及其需承受的成本和痛苦。
作为投资者，我会寻找非颠覆性的颠覆：即可带来改变游戏规则好处但又无需对现有流程或环境进行重大变动的技术。
简而言之：对颠覆性创新的接受不应该是颠覆性的。
非颠覆性至关重要，因为无论你带来的好处有多少都会因为接受解决方案的痛苦而打折扣，此外还有客户需要克服的供应商选择惰性。
成功的初创企业可为现状带来几何级别的改进。
如果你做不到好 10 倍，客户往往会宁肯什么都不做也不愿冒跟初创企业合作或改变目前配置的风险。
5：关注一个显眼、关键的需求理想情况下，你希望解决的问题是显眼的、关键的(尤其是做 B2B)，相对于那些潜在的、长远性的问题来说其紧迫性要高得多。
此类问题对业务造成了障碍。
给职业和声誉带来风险。
潜在问题尚未得到承认，兜售解决方案的成本很高。
而那些长远问题是可选性的，也是初创企业最难推销的。
透过“黑白”镜头审视其价值定位的初创企业可以相当的速度加速发展。
6：若要战便大战一场大问题能带来大机会。
去跟小市场有时候付出往往也要一样的多。
重大的痛苦的问题是创业者的大机会来源，有着转化为具备真正价值的解决方案的潜能。
解决也许着实不易但却能引领走向真正的创新。
关键是要到处看看，站在大趋势前面然后选择相关重大问题的解决办法以便能充分利用这一趋势。
7：专注于最小可行市场(MVS)遵循精益方法论，陷入某个产品开发之中，被自己的最小可行产品(Minimum Viable Product，MVP)消耗掉精力，这样的创业者我见得太多了。
尽管我经常听到产品 / 市场相适应的重要性，但是大家往往对市场并没有给予足够的重视。
MVP 当然关键，但是少了 MVS(Minimum Viable Segment，最小可行市场)这个舞伴可不行。
MVS 是指要专注于某个对你的产品拥有相同需求的潜在客户细分市场。
定义并聚焦于你的 MVS 至关重要，否则的话需求各异的潜在用户很快就会把你的 MVP 拉向许多不同的方向。
此外，由于在走向市场的早期阶段确保客户强烈推荐至关重要，你当然客户能相互推荐你的产品，而如果这些客户没有相同的需求是很难做到这一点的。
8：找人要符合文化素质(CQ)，招人要进行质量控制(QC)如果没人执行的创意几乎毫无价值，用文化去指导选人，用雄心勃勃的大愿景去吸引和统一团队。
人力资源决定了好公司和伟大公司的区别，这就是为什么建立强劲的文化对于任何重大企业都是必不可少的原因—这样才能吸引和维系人才，才能把他们团结在一个振奋人心的愿景背后。
为了 CQ 招人时你需要问问自己：此人是否本来就与公司的文化价值、职业伦理及工作方式相符?如果是话，你应该会对他的激情、信仰和志向感到舒服(甚至受到感染)。
这里有一些针对 CQ 方面的面试问题设计。
你要找的是那些对你苦心要建立的企业文化有锦上添花或对企业士气和成功有积极影响的人。
9：招人要招3A和3A+人才我们都希望招到“A”级人才，这可以通过观察 3 个重要的“A”要做到：• 能力(Ability)—此人的工作所需的 IQ 与经验、知识、技能(EKS)是否均衡?• 天资(Aptitude)—能否快速适应和学习新技能和知识• 态度(Attitude)—要想取得突破需要对问题解决、毅力及团队参与拥有恰当的态度。
当然，如果你想找 A+ 人才，还需要具备这 3 个 A+ 特质：• 运动员(Athletes)—往往能战胜经验，掌握了适应变化的能力• 自我意识(Self-Aware)—具备自我意识的人对自己的优势和弱势持开放态度，这样的人很好相处，可担任导师和教练。
• 可信(Authentic)—这样的人诚实面对对自己所为，真挚面对自己的角色。
10：有缺陷的突出 胜过无缺陷的平庸许多创业者在自己尚无法做到时(尤其是寻求融资时)认为自己需要有所有的答案。
VC 本来就是高风险的。
开始时不知道答案就是这种风险的一部分。
作为 VC，只要有自我意识，面临挑战时能充满信心，我们就能对未知能泰然处之。
实际上我们早就预料到创业初期在思路、团队战略、商业模式等方面一定会有很多道鸿沟待跨越。
总而言之，开公司很容易但做生意难。
从资金约束到销售挑战，你得意识到一开始无法万事俱备也没关系，这些要素跨越在公司发展时形成，只要你有清晰的路线图和统一的文化。
显然，像我们这样的 VC 喜欢的是成型阶段的公司。
但是哪怕是在初始阶段，VC 对初创企业也有一些基本的要求：• 有一个独特的、合格的人可以资助• 有很棒的创意或洞察，可以解决一个重大问题或能找到清晰的机会• 一开始就有长期愿景虽说希望此处的这 10 大秘密能有助于你，但并不一定适合于你的情况，最终你得倾听市场并从中学习。
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