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2006 年，走出了油田、在家电行业做了 5 年后，王治全一头扎进了电商行业。
当时中国电商还在经历最初的战国时代，当当、亚马逊、京东……按下葫芦起了瓢。
王治全这一干就是十年。
他创办了库巴网，小心翼翼地与传统家电厂商博弈、合作；经历金融危机，借高利贷求生存；体验过电商行业流量即销量的疯狂，也遭遇供应链之痛。
最后，库巴网选择拥抱国美，出让 80% 股份。
离开库巴后，王治全逃离被价格绑架的电商圈子，他决定慢下来，安心做一个家纺小众品牌 “大朴”，却依然一度偏航走上快速扩张的老路。
还好，他踩了急刹车。
这十年，王治全在快与慢之间游走和挣扎，从玩命创业到开始重视生活，心态从焦虑浮躁变得清醒踏实。
下面是他的故事。
出品 / 峰瑞资本 口述 / 库巴网（国美在线前身）、大朴网创始人王治全 01 从石油工人到创业者 我 1977 年出生在新疆奎屯市，这个地方离克拉玛依油田很近。
我的很多亲朋好友都是油田工人。
我十几岁的时候，也在油田当架工。
每天的工作就是不断重复同一件事：当架车把抽油钢管拉上来时，我上去把这些旧钢管收好。
1996 年初春的一个晚上，我被安排看守一个采油点。
虽然是初春，但荒漠的夜晚很冷。
采油点除了电，什么也没有。
我感到非常孤独，跟疯子一样冲着对讲机大吼。
平静下来后，我抬头看着漫天繁星，突然意识到自己不能这么蹉跎岁月了。
当时我一个月能赚 1400 元，在那个年代和那个地方算很可观的收入水平。
但我从身边的老工友那，看到了几十年后的自己。
我决定回到学校继续念书。
1997 年夏天，我从新疆昌吉州一中考入四川大学新闻系攻读新闻学专业。
2001 年毕业时，我没有做记者，而是进入夏新电子，负责公司的传播业务。
2003 年，我成为夏新电子新闻发言人。
▲ 夏新电子是王治全大学毕业后第一个加入的公司。
夏新是一个销售导向的公司，不做销售，很难做到高管。
于是我提出转岗销售，从促销员做到了浙江区销售总监，并在半年内把浙江区的业绩做到了夏新手机业务全国第二，高端手机业务全国第一，最高的时候我手下有 500 名促销员。
在夏新呆了 5 年后，我厌倦了做一个职业经理人的角色，想要自己创业。
当时一些 IT 导购门户很火，比如 IT168 和太平洋电脑网，但市场上没有一个垂直的家电导购门户。
我认为这是机会。
另外我是学新闻的，对媒体和内容是有情怀和梦想的，家电又是我的老本行。
2006 年 3 月，我和几个朋友在北京创办了库巴网，最初这是一个家电导购网站，后来转型为电子商务网站。
02 不挑战供应商的底线 ▲ 国美在线前身，库巴网。
2007 年，库巴网的销售额只有 1000 万元左右，但我们实现了盈亏平衡。
这一年，我们拿到了两个政府大单。
2008 年，我们走出北京，进入上海和深圳。
同时，开始扩充品类，从单一的只卖电视，到卖空调、冰箱和家庭影院产品。
此外，我们还通过特约经销商向三四级市场渗透。
这一年中国电子商务市场销售额是 1200 亿元，我们的销售额是 6000 万元，实现了首个年度盈利。
只不过，这些盈利不是现金，而是仓库里的货。
我是从家电企业出来的，知道这个行业的游戏规则，所以我们做电商的第一天，就把不挑战家电厂商的底线作为最重要经营原则。
“窜货” 是家电厂商的天条，所以我们从来不到处搜刮货源。
当时家电企业对电子商务是有排斥的，他们觉得电商打乱了自己的价格体系，而且国美和苏宁纷纷给家电企业施压，不让他们给电商网站供货。
因为如果你价格太低，很多厂商的渠道就来我们这进货了，产生窜货现象，进而激怒厂商。
所以，在价格策略上，我们刻意没有采取超低价格，而是比国美和苏宁的实体店便宜 10% 左右。
当时我们的库存速度是 8 到 9 天，而传统家电卖场一般是 45 天。
传统家电卖场的库存周转一次能赚 4 个点的利润，我们周转一次只赚 1 个点。
我们 45 天能周转五六次，算下来我们的利润跟他们差不多。
03 表面的繁荣，供应链之痛初显 ▲ 电器购物网当年的运货现场。
家电厂商也越来越愿意跟我们合作。
因为传统卖场进货后，卖不掉的会退给厂商，厂商只能接回来，要不然卖场不跟你结算账期。
由于卖场的库存周转需要 45 天，这些退货到了厂商手里错过了最佳销售时机。
但我们在进货的时候就选择消费者喜欢的产品，所以基本没有退货。
就算有退货，厂商拿回去再给到其他渠道也来得及，因为我们的库存周转不到 10 天。
不过，这都是表面的繁荣。
一开始我们靠自己的资源和人脉，能搞到一些货。
但随着用户需求越来越大，我们的货源开始不足。
2009 年的一天，我发现公司的库存周转率是 6.5 天。
那时候国美苏宁的库存周转率是 48 天。
看起来我的货越卖越快，但其实也意味着，我们的货太少。
想要更多的货，就得有钱去买货。
2008 和 2009 年，世界金融危机对电商行业打击很大。
很少有公司能拿到钱。
大家都是四处举债。
我自己也是，从亲朋好友那借，从银行借，最后还向高利贷借。
所以我们当时那一批电商创业者，比如好乐买创始人李树斌、快书包徐智明，大家关系都很好，都是难兄难弟。
相互之间谁也不装，因为大家相互看到过对方的底裤。
国美和苏宁能从供应商那拿到很长的账期，账期就是现金流。
我们拿不到账期，又缺乏资金。
只能少量采购。
量太小，厂商就不愿意直供。
所以当时很多电商在厂商眼里的地位，还不如黄金地段上的一个小家电门店重要。
电商去采购，只能一手交钱一手交货。
而且厂商一般会对电商的售价做下限要求，所以电商基本没有定价权。
特别是当我们的销售额破亿之后，需要更大的货源。
这时候才发现供应链的整合太难了。
货源很不稳定，今天卖完明天就没货，不知道哪块云彩要下雨，消费者流失严重。
04 无数次想到放弃，却在谷底看到曙光 在 2010 年上半年，我们陷入亏损，不得不忍痛砍掉一些业务，比如手机。
负责这个业务的小姑娘哭得一塌糊涂，她觉得自己很失败，也很委屈，毕竟手机业务上线才一年，做得还不错。
但当时我们认为，做手机对销售额的贡献不大，而且资金周转速度不快，只能先砍掉。
当时大家都很辛苦。
很多人是一周七天都泡在公司，忙到很晚才回家。
我每个月月底最难受，因为一看报表发现公司还是不行。
回到家后就失眠，家人一提工作的事我就烦，脾气变得很暴躁。
后来老婆带着我去逛植物园和动物园，带我去清华大学散步，走两个小时再回家，这让我释放了不少压力。
当时真的无数次想过放弃，但背后一堆老同事和老朋友，都被我拉来创业，我没法放弃。
我们也尝试过找融资，但大环境还没有恢复。
当时很多投资人跟我聊天的唯一目的是，把我当做了解电商行业的免费顾问。
2010 年下半年，行情开始好转。
开始有一些 VC 愿意投资我们，但我们算了一下，拿到这些钱，也就多活几天，不能解决我们最致命的问题——供应链。
谁能帮我们一劳永逸解决供应链问题？要么是供应商，要么是渠道商。
在最初和海尔、长虹接触无果后，就只剩下国美、苏宁这些大卖场可以选择了。
05 拥抱国美，出让 80% 股份 2010 年 5 月，经过我在清华大学读 MBA 时的老师介绍，我认识了易凯资本创始人王冉，又通过王冉认识了当时的国美董事会主席陈晓。
国美很快派人来谈判，半个月后确定了合作意向，再花了半个月做尽职调查。
一个月后签订了意向合作协议。
在国美正式入局之前，我们改名库巴网。
2010 年 11 月，国美宣布投资库巴 4800 万元，获得 80% 股份，我继续担任公司 CEO。
很多朋友说，国美捡了个大便宜。
但其实这是双赢的事。
当时确实有 VC 愿意以国美出价的五倍甚至七倍价格投资我们。
但我们想清楚了一件事，做电商的核心是供应链。
这个能力只有国美能给我们。
4800 万元确实不算多，但如果算上国美给我们的货和账期，这背后就是几亿元的资金。
国美入局后，没人担心库巴还不起钱。
供应商、政府和客户的态度也变得热情了。
此外，国美的入局，还给我们带来了品牌效应、最优惠的采购价格以及售后物流支持。
06 迷信电商的规模游戏 国美进来后，要求库巴必须在 2011 年实现 10 亿元的销售额。
2010 年我们的销售额是 5 亿元。
最后 2011 年我们做到了 20 亿元的销售额。
但其实没有赚到钱，因为流量成本大大提高了。
2009 年的时候，一个导航网站的某个位置，一个月的推广费用是十几万元，2010 年有电商网站出 100 万元买这个位置。
到 2011 年，电商网站争夺有限的广告位，大家更是杀红了眼。
在 hao123 和 360 浏览器等网址导航买四个字，每月需要两三百万元。
2011 年 11 月，我回到四川大学做校园招聘。
有人问我怎么看电商发展前景，我很坦诚地回答说，希望行业冬天赶紧来，这样死掉一批企业，行业能回归正常竞争。
当时这个行业恶性竞争，大家都拿融来的钱做广告，买流量，打价格战，吹大了规模，但内虚严重。
后来我反思，为什么这么多人迷信电商规模？一是互联网的造富效应，做大了好上市，容易上市。
二是很多人一厢情愿地认为，做大了能降低成本，但很多人等不到做大那一天就把弹药打光了。
三是做大了能绑架投资人和供应商，你能不断要钱，供应商不敢不给你供货。
但很多人没有意识到，规模游戏竞争惨烈，游戏难度很高，稍有不慎就会翻车。
07 电商的行业魔咒和三大泡沫 2011 年的时候，电商行业出现了三大泡沫：速度为先、过度服务、销售数据放卫星。
在速度上，京东在资本驱动下强调配送时效，很多同行烧钱跟随。
大量拿到融资的电商，为了做大销售额，过早百货化。
百货化意味着增加很多品类，需要你有相应的供应链资源。
但很多企业没有这个能力。
在服务上，大家非理性地把服务当做打击对手的利器。
比如上午下单，下午就把电视送到。
在国外要享受这种服务，是需要额外付费的。
但中国几乎成了电商的标配。
这个服务的成本是非常高的。
这个坑，迟早是要填的。
这些做法其实是在自掘坟墓，严重破坏了电商生态，反过来冲击了供应商，影响了整个产业链。
我曾到一个做百货的电商公司的仓库去参观。
发现有的消费者在他们网站买了一个五元一盒并且免费配送的牙膏。
过几天消费者打电话来说这个牙膏不好用，要退货。
公司说，五元钱退给你，牙膏不要了。
但这个消费者很较真，非要退。
最后公司给他退十元了事。
这样一来，这个公司的亏损率肯定要提高。
我开始意识到，电商陷入了一个行业魔咒：电商就是一条高速公路，没有人敢在高速公路上踩刹车。
爆胎了，赶紧换轮胎，继续往前飙。
谁停下来谁就被市场抛弃。
在这个魔咒之下，流量决定销量。
烧钱有流量，不烧钱没流量。
这种赔本赚吆喝的办法，既误伤了很多实体行业，比如光和作用书店的关门，又断送了很多电商的可持续发展之路，让他们最后要么倒闭，要么卖身电商巨头。
08 离开库巴 那时候大家被带入一个节奏，觉得要干掉京东，要跟死磕京东，要等着京东犯错。
但我觉得不能盯着对手，要盯着消费者。
于是我提出库巴要做差异化和精细化，做一些定制化的个性产品。
比如，当时我提出，家电的颜色为什么只能有黑白而不能是红色？为此库巴专门跟奥马冰箱合作，面向租房群体推出小容量冰箱，价格在 700-800 元之间，销售火爆。
看到大家都在向平台化和百货化疲于奔命，我觉得库巴应该走一条领域专业化道路，即围绕家的概念来布局。
库巴做家的生意很有优势。
我们是做家电起家的，家电背后往往是家庭装修或者新婚，产生很多连带式购物需求。
于是库巴开始打造一个基于家庭和家居生活的一站式购物环境，为此我们请来了文章和马伊琍夫妇代言。
但国美有自己的基因，国美的供应链优势也没法延伸到我们想要拓展的 “家” 的领域。
再加上库巴需要跟国美深度融合，需要一个更懂国美的人。
于是我向董事会提出离职，国美管理层经过讨论后，尊重我的想法，并派丁东华接任我的职务。
老丁是国美老人，做过财务中心副总监，熟悉价格体系，他还担任过国美分公司总经理，对运营和物流都很熟悉。
离开的时候我给大家写了一封信，告诉大家是我主动离开，不是被迫下课。
我作为库巴第二大股东继续担任库巴董事。
我也跟老丁说，如果有员工想离职，我会帮忙挽留。
有员工问我还会在库巴呆多久，我说没想过，先休息一段是时间再说。
09 二次创业，涉足家纺 我从库巴出来后，很多人来找我。
有的是国企，找我做副总裁。
有的是民企，找我做 CEO。
给的年薪都很高，几百万元的开价都有。
但我一一谢绝了。
我根本没有考虑过到哪个公司再去打工。
当时我也可以出去做个投资人。
但我还是选择再创业一次，说白了，想再证明一下自己。
当时，我已经做了六年的渠道 B2C，很想从这个被价格绑架的圈子里溜出来透透气。
在日本、美国跑了一大圈之后，我感觉潜心静气不少，我决定慢下来，把资本、市场这些七七八八的浮躁想法都抛掉，琢磨琢磨产品，安安心心做个品牌。
我考察了很多行业，最终锁定家纺。
一是身边很多人从国外回来后抱怨说，国内的酒店没法住了，家纺产品没法用了。
我就想先做一条让自己用着安心的毛巾、一床让自己睡着踏实的四件套。
二是家纺行业还没有一个大的品牌商。
三是这个行业渠道成本很高，一条几十元的毛巾，出厂后的销售额往往是几百元。
因为毛巾不仅大卖场一般卖不上价，要进大卖场，就需要租个大的店。
我们可以用互联网来提高效率，降低产品价格。
我和十几个伙伴在北京石景山一个居民楼里，找了个三室一厅开始开发产品。
当时我们自己拿了大概一千万元自有资金投进来，先从安全标准做起。
中国家纺产品的安全标准严重落后国外。
比如甲醛标准，中国的规定是每千克成人纺织品的甲醛含量不能超过 75 毫克，日本标准是 20 毫克。
对于婴幼儿纺织品的甲醛含量，中国规定不能超过 20 毫克，日本是不超过 16 毫克。
另外就是增白剂。
国外基本不用荧光增白剂。
但中国很普遍。
我们曾经选了两家国内最大的印染厂合作，发现他们都用增白剂，只好让他们重做。
值得注意的是，目前中国三岁以上孩子的纺织品标准，用的是成人标准，对荧光增白剂更是没有限制要求。
对孩子来说，这些标准太低了。
要知道，三岁以上孩子的运动量很大，经常出汗，他们的皮肤是会呼吸的，对甲醛吸收力强。
我看到一个数据说，目前中国 6 到 12 岁儿童的白血病发病率在世界上排名靠前。
▲ 大朴官网上的甲醛检测结果。
所以我们提出了自己的安全标准，无甲醛、无荧光增白剂、无致癌物。
这里的无甲醛，不是完全没有，是含量极低，以至于专业检测机构的设备都检测不到。
要做到这个标准，需要供应链足够给力。
我们花了 4 年时间，初步搭建了一个供应链体系。
这是大朴的壁垒或者说防火墙。
刚开始找工厂的时候，供应商也是不搭理我们。
我们找到一个以日本订单为主的宁波厂子。
对方觉得我们量太小，不愿意生产。
后来这个工厂的一位高管发现，我们的产品标准，居然跟日本标准很像，这在国内不多见，于是决定尝试着跟我们合作。
我们从一开始就严格要求。
有一次我到仓库，看到产品的包装很普通，当时就决定全部放弃，改用新的牛皮纸袋包装，结果大受消费者欢迎。
但也因为无知而犯过错。
比如一开始，我们采用 100% 纯羊毛来做羊毛袜，但很快发现羊毛袜用洗衣机洗了几次后就没弹性了，根本穿不了。
10 用户群从 “富婆” 调整为年轻妈妈 2012 年 8 月，“大朴网” 上线，域名是蔡文胜提供的。
我从他提供的一堆域名中，一眼看上了 “DAPU”，并且想到了 “大朴” 两个字，于是要下域名，给公司取名叫大朴。
在产品定位上，我们走过弯路。
最初的时候我们锁定事业小有所成的中高端消费人群。
但很快发现，这些人有购买力，但没有传播力。
我自己去送过货，发现这些用户主要是高收入女性，主要是公司总经理、国企高管、政府官员。
她们的自我保护意识很强，不会把毛巾这些私人化东西展示和分享出去。
比如我们发现，一对地产界的富豪夫妻，一下子在大朴买了上万元产品。
他们的微博有上千万粉丝，平时会发布各种信息，但他们不会在自己微博上说自己买了大朴的产品。
他们是一群沉默用户，不会在私下场合跟别人分享自己的购物行为。
所以我们也对用户定位做了调整，聚焦年轻妈妈。
这个群体非常乐于分享，尤其是对于婴幼儿家纺产品，她们会在微博和微信上晒单，传播力很强。
考虑到年轻妈妈对价格比较敏感，我们把产品价格下调了 15%，邀请她们来做内衣模特，邀请她们的宝宝来参加萌宝活动。
大朴的营销方式也相应做了调整。
过去是在高档写字楼的电梯间做广告，后来聚焦到社会化营销平台。
年轻妈妈们发动亲朋好友来大朴网给他们的宝宝投票，我们的网站流量大增。
整个 2014 年的营销成本比 2013 年下降了一半，但销售额比 2013 年提高了四倍。
这些年轻妈妈还帮着我们完善产品设计。
比如一开始我们生产的浴巾是 550 克，但很多年轻妈妈说太重了，拧不动。
于是我们开发出 350 克的浴巾。
后来有些用户又说，市面上很多毛巾是 76 厘米长，她们手小，想要短一点的专门洗脸和洗手的毛巾，于是我们又开发出了 50 厘米长的毛巾。
11 再次走上规模游戏的老路 为了不走上规模游戏的老路，做大朴的时候，我们刻意做了很多自我限制。
比如我们不烧钱买流量。
整个 2012 年大朴基本没花广告费，主要是口碑传播。
这两年我们才开始做少量广告，而且只在买过我们产品顾客的楼盘里做广告。
这样算下来，成本低，而且很精准。
为了避免库存的尴尬，降低犯错概率，我们很多产品先拿到微信群里给几百个铁杆粉丝发售和试用，他们会迅速反馈意见，我们迅速修正。
同时我们克制扩张的冲动。
比如我们一开始只做很少品类，聚集到卧室和浴室用品。
一是传统大家纺，被子、枕头、毛巾；二是家居服、做贴身内衣、内裤和袜子；三是婴童产品。
这是一个很拧巴的过程。
一方面我不断告诉自己，我们要做一个小众品牌，做少量品类，要把公司往慢了做。
另一方面，我自己熟悉的打法是，烧钱把流量做起来，拓展品类快速扩张。
为了防止我的习惯性动作，我给自己上了一个紧箍咒。
我们决定先不融资。
没钱你就不容易冲动了。
我很早就知道，做一个小众品牌需要耐心和时间，但我没有料到的是，你可以不烧钱，但做小众品牌同样需要你有足够的钱。
而且很多力量在推动我们必须快速往前走，一是员工，需要在发展中提升自己。
二是消费者。
当时我们每天接到很多消费者来电，希望我们在他们所在城市开设线下店。
我们讨论了一下，觉得做品牌确实是需要做线下，尤其是家居家纺产品，消费者希望能看得见摸得着。
但加盟店又容易失控，最后我们采取折中方案，允许加盟，但只能是我们的铁杠粉丝来开。
对铁粉，我们不收加盟费，只收保证金。
这些粉丝加盟店的装修风格、店铺位置等我们也不做强制要求。
所以我们后来还是向风投要了钱。
第一笔是鼎晖创投给的 3000 万元，后来又融了几笔。
拿到投资后，我们没有克制住自己，而且我们要对资本负责，只能快速扩张，我们从家纺延伸到了服装，SKU 扩充到了 4000 多个。
很快，我们就出现了库存积压问题。
最要命的是，我们烧的钱没有换来足够大的规模。
过去四年我们拿到了 1.2 亿元融资，但 2015 年才做到了小一亿的规模。
我再一次把大朴带上了我曾经逃离的那条河流，我背离了做大朴的初心。
从 2015 年下半年开始，我给大朴踩了刹车，回归匠人心态。
做品牌，真的没有捷径，必须慢下来。
日本的无印良品，1999 年达到顶峰，2000 年开始盲目扩张，导致公司进入低谷，后来花费十年功夫才实现了复苏。
对投资人来说，慢下来可能不是他们想要的，但这是对他们负责任的决定。
不踩刹车，只能翻车。
大朴不可能也不想复制无印良品。
消费者的需求正在变得越来越差异化、个性化，现有的工业化规模化的供应链也会逐步向柔性供应链方向变化，当然这种转变需要时间。
大朴想做一个有趣的小众品牌，首先是抓住特定人群，做深度探索，并开发出适合他们的产品，其次要保持比较健康的毛利水平，更多依靠用户口碑来传播。
我们不能性冷淡，要有生活气息。
12 回归家庭和自我 2014 年的时候，压力很大。
刚做大朴的时候，觉得我们一年 20 亿元的生意都做了，这点小生意还不是手到擒来的事。
做了两年后发现做得很不咋样。
想改变，于是跑到中欧创业营去学习。
跟着一帮企业家朋友一起走了趟戈壁，那天临时改了路线，我们徒步几十公里，我压根没想到自己居然走了下来。
后来就爱上了锻炼，从 160 多斤，瘦到现在的 130 来斤。
人一瘦下来，精神就好了，身体感觉很轻，浑身舒服，心态也就好多了。
也就在这一年，我从北京搬到了上海。
我离开北京，一是当时有了两个孩子，二是北京应酬太多了。
一路创业下来，今天这个朋友说，大家聊点合作，明天那个朋友说，你来帮忙站个台。
北京是个严重的人情社会，你摆脱不了这些东西。
聚会太多，丧失了很多陪家人、读书和做自己事情的时间。
整个人被商业绑架了。
我希望自己对家人和自我有一个回归。
我觉得上海生活氛围更好。
我是做生活品牌的，一定要到一个有生活的地方。
现在我觉得上海可能未必都是最好的，我可能应该回到厦门，那个我毕业时呆过的城市。
或者去宁波这些节奏没那么快的城市。
那里能让人感到放松，能体会到生活。
很多创业者不愿意做大，是因为对生活的理解不同了。
他们不愿意再那么玩命付出，因为你最后得到的未必是你想要的。
你是在为别人活。
我现在越来越发现，自己真的不愿意再去做那么多管理，操那么多心。
我自己的掌控欲在衰退。
要有掌控欲，你付出的代价往往是你不愿意承受的。
明年我可能辞去大朴 CEO 的职务，另外一个伙伴长于管理，也乐在其中，让他来做。
我连供应链都不管，可能就做个创意总监，只关心怎么开发新产品。
另外就是给公司输出一些精神理念，树立品牌气质，打造公司文化。
“十问” 王治全 1. 关于供应链 第一，必须与好工厂或大工厂合作。
第二，对前期大卖、热卖的产品要小心，不要盲目备货。
2. 关于融资 这轮融资结束立马启动下一轮融资。
3. 关于定位 如今的产品已经进入到小众化时代。
只要你能抓住特定人群，做深度探索，并开发出适合他们的产品，你是有很大机会的。
4. 关于股权分配 很多创业者一开始纠结一帮人来创业，把股权都分出去，但很快发现这些人没几个是真的适合一起创业的。
这个时候你再想把股权收回来，很难。
你一动股权，大家就不信任你。
所以说招人，股权是最后一张牌，能用钱解决的就不要动股权。
有人不要钱，那就尽量用期权解决。
5. 关于合伙人 创业其实是一个人的事，如果你需要一个合伙人，那么要确保他服从你。
但你很难让他完全服从你，因为合伙人不是你身体的延伸，是独立的个体，你不要想着完全控制他，或者要求他跟你完全一条心。
我有个兄弟，大学毕业就跟我一起创业，能力超强，雄心壮志。
我很信任他。
把事情授权给他后，如果我再过问，他就觉得我损害了他的权威。
最后大家只能分手。
我后来反思过，是我自己的问题。
我是公司最大股东，但总想着有人能帮我分担，其实我才是最应该尽义务、扛责任的那个人。
团队必须要有一个核心，必须相互之间无条件信任，如果不行，很难走下去。
另外就是别把兄弟感情带到工作中，不能用感情代替制度，或者用感情来代替利益分配。
要把残酷的一面放到制度中去。
6. 关于管理 柳传志给杨元庆写过这样一封信：你最初是小鸡，你长成大鸡的时候没有人佩服你，当你长成火鸡的时候，也没有人佩服你，只有你变成鸵鸟的时候，别人才会佩服你，因为你比别人都大。
所以，你的分享不会带来任何好处，只会给你带来不必要的管理困扰。
7. 关于曾经跟着自己的兄弟们 兄弟们不见得非要在一起。
创业十年来，有的兄弟离开了，有的还跟着我。
大家都挺好的。
有的二次创业，有的在做职业经理人。
有的是上市公司 CEO，有的是大企业集团的副总裁。
都发展的挺好。
很多人离开的时候心里很不舒服，但大家每年都会聚一起，喝顿大酒。
8. 关于家庭 我希望孩子能觉得我是个负责任的、有趣的父亲，不希望他们觉得我是个严苛的父亲。
我希望他们很小的时候就能感受到父爱，不希望他们到了很大年纪的时候才体会到父亲对他们的爱。
我希望他们性情平和，对社会充满爱、不自私。
至少要活得快乐。
9. 想对电商同行说的话 不管怎么说，电商虽然烧掉了很多钱，但这些钱变成了福利给到消费者，这些钱融入到社会中去了。
今天中国的电商是世界领先，提升了整个中国的服务业和物流业。
电商领域出现的很多新业务和新模式，甚至开始被国外同行模仿、借鉴。
马云说得很对，电商以后就像水一样，完全融化成基础设施融了。
你出去自驾游，会关心路是谁修的吗？不会。
但这个路很重要。
10. 想对创业者说的话 大家还是要想清楚自己到底想要什么，别活得太累。
别总是骄躁和焦虑，压力太大容易出问题，企业动作会变形。
一定要学会自我疏解，没什么是不能调节的。
创业只是你生活的一部分，不是全部。
很多人知道自己想要什么，但不知道自己不想要什么。
所以一定要追问自己，为啥要干这事，你真的准备好接受这种生活吗？ 另外就是创造财富是创业者天生的使命，你可以不那么早赚钱，但能赚钱的时候一定要赚钱。
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