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1966年，法国著名的白龙家族成员，皮埃尔·白龙(Pierre Bellon)在法国马赛市创办了索迪斯。
这是一家劳动密集型的服务公司，做的都是像团餐、服务卡之类的小生意，却能在50年间通过精细化管理，把小生意做到极致，并且将生意模式复制到全球80个国家。
1983年索迪斯在巴黎上市，2002年在纽约上市。
2014年，索迪斯在世界五百强中的排名是493位，营业收入高达180亿欧元(按当时汇率合约240亿美元)，高于富士重工、英美烟草等闻名遐迩的跨国公司。
索迪斯如今不仅是世界第一大餐饮服务公司，还成为世界第二大服务卡公司，世界最大内河游船及港务专业公司，世界上最大的野外基地服务供应商，这些后续的生意无不是因团餐服务而起。
创始人白龙的理念是，把传统的业务做到极致，把人的发展放到第一位，无论做什么，企业自然能获得良性成长。
作为世界第18大雇主，索迪斯的40余万名员工分布在33000个营业点。
这些员工的学历构成从小学文化到博士不等。
白龙有意让公司成为社会企业，聘用残障员工和弱势群体，通过科学系统的培训来提升员工的能力，并且有意提高女性员工在管理层的比例，加强发展的公平性。
索迪斯给人的启示是：不以利小而不为，不因传统而不为，不涉足与核心竞争力无关的行业，哪怕是高利润。
它的业务构成中，小到大楼保洁、保安、园艺，精细到实验室维护，办公楼节能规划，甚至员工关怀……管家式的服务足以让客户企业专心从事主业，轻装前行。
一些琐碎而繁杂的事务经过索迪斯的周密规划之后，不仅帮助客户提升了效率，索迪斯也从中掘出金矿。
中国企业不断强调转型发展，但往往在转型时不仅丢了本业，也因为在新领域没有建立核心竞争力而折戟。
而索迪斯在50年间坚持将主业做到极致，通过方法论将普通人培养成人才，并且将从主业中建立起的能力扩展至相关的服务领域，用核心竞争力在一些看似微利的劳动密集型产业奠定了无可撼动的地位，这也是中国企业需要学习借鉴之处。
如何从团餐挖出金矿法国马赛市的历史就是一部海洋史，绵延悠长的海岸线造就了发达的港口贸易和海运业。
20世纪初法国白龙(Bellon)家族从这里起步，从事小型船舶的补给服务。
白龙家族成员皮埃尔·白龙创办索迪斯之初，延续了船舶补给服务。
随着法国去殖民化的浪潮，马赛的海运份额在逐年降低，而二战后欧洲经济的复兴却拉动了服务业，很多企业开始设立公司食堂，催生了餐饮外包服务的兴起。
借助于家族60多年为海上豪华航线和游船提供餐饮服务的经验，索迪斯开始致力于为企业、学校、医院等各种单位团体客户提供服务。
仅仅在一年之后，索迪斯就接到法国国家太空研究中心(CNES)的请求，为其法属圭亚那的航天中心提供地面设施的维护，同时还要建造管理一家旅店和一个小超市。
这是个强烈的信号：如果客户非常满意，有可能引领公司的服务业务延伸至未曾企及的领域。
由此，索迪斯以团餐为中心，开始了多元化的外包服务之路。
在一个需要大量劳动力、雇主多元化、事无巨细的企业管家式服务的市场创造出独特的发展路径。
1995年，索迪斯来到中国。
在大中华区CEO Christophe Solas的眼中，那时的中国并不存在所谓的外包服务市场，甚至人们还没有服务意识，需要企业家拿出拓荒者精神。
索迪斯凭借着在欧美市场打下的根基，继续在改革开放的中国服务这些来到中国的老客户。
但是既然来到中国，就得考虑如何深入中国市场，不仅仅延续原有的客户资源。
2002年起索迪斯开始与央企接触，这时正好遇到一个时机。
2003年，国资委对央企提出了分离核心与非核心业务的目标，要求央企逐步缩减对辅助性非核心业务的投入。
在此背景下，一些央企开始启动相关改革，希望通过把后勤服务业务外包给第三方专业服务供应商，实现减员增资、精干主业、增强企业核心竞争力的诉求。
索迪斯开始了与国有企业的合作之路。
当年10月，索迪斯接到了第一个来自国企的邀请，为超过1万名员工的工厂提供团餐服务。
前提是，公司需要接收安置150多位原国企后勤服务员工。
如何稳定地吸引、接收、培训、管理这些员工是这个项目的重中之重，同时如何调动原来的团队提高顾客满意度又是一个巨大的挑战。
中国没有相应的案例和法规可参考，需要创造性地设计服务方案来解决眼前的问题。
索迪斯的商业模式很简单。
大多情况下提供的服务只需单人或是一个团队即可完成，不在物业或复杂设备上投入固定资产，员工工资与原材料等可变成本是其主要支出。
通常在签订合同时，索迪斯会接纳客户公司中已经在从事相关工作的员工，再培训后使其符合索迪斯的专业规范。
成为索迪斯的员工门槛不高，但是工作态度和工作方法很重要，这是服务业的立身之本。
索迪斯去竞争国企订单时，常会有人认为，法国公司的服务价格一定比中国公司贵。
“在世界各国，客户都想要最具竞争力的价格，这是人之常情。
”价格理应与服务水准相对应。
在新兴市场，人们还没有建立优质优价的观念，更不用说给服务制定标准。
但是索迪斯会设立最低服务标准和价格标准，因为这是保障供应链和食品安全的基本配置，企业自身也需要有明确的赢利规划。
Christophe说，“如果价格太低，不能盈利，就不能给员工更好的福利待遇，企业也会失去发展的可持续性和稳定性。
”团餐市场进入门槛不高，竞争者相互之间血拼成本，从而导致微利经营，但这又是个要求极高的市场，对于从业人员的需求有所不同。
以一线服务员为例，大众餐饮服务行业服务员每天面对的顾客中约80%是陌生客流，而团餐顾客中约90%是熟客，需要与客户达成长期合作和信任的伙伴关系。
菜单的要求也不同，大众餐饮有固定菜单，但团餐行业对菜式创新的需求更大。
索迪斯在不同的运营点根据餐标不同，要用80多种常规食材搭配出数百甚至上千种不同菜色。
由于午餐时间有限，服务商还要保证在有限时间内完成对几千人甚至上万人的餐食供应。
在与这家国企合作的过程中，人员改编制只是表象，新员工需要融入公司的标准化营运体系，按照索迪斯的标准来提供规范的服务。
索迪斯在竞争订单时，会将服务标准化，可衡量、可追踪，员工需要遵守合约规定来提供服务。
为此，公司为营运点的管理人员循序渐进地引入一系列有针对性的培训，如电脑技能、英语能力等，培训人们使用必要的营运工具，如供应链、财务、人事相关的报表系统等，还用灵活的方式调动员工主动学习的积极性。
除了专业融合，文化融合也很重要。
索迪斯建立了“营运点管理委员会”的制度，让这些老国企员工发挥“主人翁”精神来“自治”。
这下可带来了意想不到的效果。
老员工在这里本就有着广泛的人脉，遇到问题时比外来人员有更好的沟通渠道和解决问题的能力。
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