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Chris在一家总部位于硅谷的大型科技公司中，一名支持、鼓励部属的经理底下工作了几年。
这位上司大力赞扬他;在绩效考评上给了他最高评价，也给他做事的空间，从来没有控制他。
据Chris说，他的上司对他一直都很好。
这是个完美的上司，对吧?错了。
他的经理已在公司待了20年，深知学会如何在官僚体系中生存，那就是不要兴风作浪，不要引起问题。
他在政治游戏中表现得不错，因此得以保有职位，但没有好到能强化他的名声。
他逐渐丧失政治影响力。
结果，他的团队越来越小，目前的规模比过去缩减很多。
他自己的声誉影响到他的团队成员。
对Chris来说，这对他的职涯影响很大，他已经三度错失了上司一再承诺要给他的晋升机会。
造成这个问题，并不是因为他的上司所做的事，而是在于他没有做的事。
我在12个月内，收集了超过一百家公司的一千位经理人的资料，其中包括苹果、思科(Cisco)、惠普、IBM、英特尔(Intel)、微软、Novel和赛门铁克(Symantec)等公司。
我想了解人们是在什么环境下，具备最佳的职业表现。
我本想会是过度管理(over managing)、严格管控、专横的经理人。
大约有一半的参与者证实了我的假设。
另一半则令我吃惊：他们所描述的经理人亲切，但软弱。
我曾花了两天时间和一位这样的高管举行战略会议。
他说话的声音柔和轻细，从来不打断别人的谈话。
他走进会议室时，对每个人都有“好”话可说。
每当团队变得“应对挫折”(“positively frustrated”)，已准备好做出更上层楼所需要的变革时，他会站起来讨人喜欢地说，“哦，我只是想提醒大家，我们已经有了多少进展”。
又说了几句话之后，积极向上的火花就从会议室里消失了。
他不经意地暗示现状已经够好，不必更努力，也不必改变现况。
他让我想起英国另类经典电视剧“是，首相”〔Yes, Minister〕里的虚构政客吉姆·哈克(Jim Hacker)，他曾对他作风官僚的同事说：“你真是扫兴的人，韩福瑞，你到处挑起冷漠的态度。
”我曾经共事过的另一位高管，拥有像巫术般的能力，能消除人们采取行动的欲望。
他的手一挥，几乎就像电影“星际大战”中的绝地武士那样，似乎在说，“你们不会想要改变这些事情的。
”在他走进会议室之前，人们情绪激昂又踢又叫，但他进来不久之后，他们就觉得奇怪，先前不知为何而感到那么挫折。
这无疑是很有用的一招，结果却是他的团队内每个成员的职业生涯都受到限制，每个人都被烙上平庸的印记，后来进行组织改组时，整个团队就被“解散”了。
这些亲切友好但不太尽责的经理人，可能会继续存在，几十年都不受管束。
不时大吼、严格管控的上司至少会引人注意：他们引发剧烈的疼痛，遭到员工抱怨。
相形之下，这些亲切但无法成事的人所引发的痛苦，是长期的。
那种痛苦是慢慢、一点一滴造成的。
在任何一天，员工都可以说，“嗯，情况还不太坏。
”毕竟，这类上司都很亲切。
但他们对你的职涯所累积的影响，可能很巨大。
这是大家视而不见的问题。
一直以来，领导力思考专家无意中掩饰了这个问题(我也是其中之一)，我们过去可能太过强调过度管理，而不够重视管理不足(undermanagement)。
过去25年来，大部分的领导力文献都是如此。
但如果管理不足的经理人读到了这类的文章、书籍或参加这种培训，会发生什么事?那可能会鼓励他们持续采取不干预、低控制、不尽责的做法。
他们可能会说：“是的，我不喜欢压抑我的员工或控制他们。
”他们可能高谈授权(empowerment)与赋能(enablement)，而一直让部属的职涯前景缓缓坠落。
在Chris的例子中，光是点出这个问题就是一种解脱。
一旦他看出情况是多么有害，他就采取了行动。
他会见导师，并拜访他的人脉。
几周之内，他就平调到别的职位，摆脱了他那位“亲切友好”的经理。
一年后他跳槽到一家更好的公司，担任很棒的职位，前景远比以前好得多。
只要养成较高的警觉性，察觉到有问题，就会对你很有帮助。
毕竟，我们若是没看出有问题，就无法解决那个问题。
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