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如果官僚主义是绩效的大敌，为何不止步于精简型机构?为何不能彻底抛弃官僚主义?许多领导者认为，世界上不可能存在完全杜绝官僚主义的组织。
就像附着在船底的藤壶难以彻底清除一样，官僚主义也是经营公司和协调公司活动中不可避免的一项成本。
照杜鲁门(Truman)想来，艾森豪威尔(Eisenhower)一入主白宫，便会发现无论自己如何发号施令，最终都会陷在官僚主义的泥沼中寸步难行。
但杜鲁门太小瞧他了。
艾森豪威尔走马上任的第一天，一位助理交给他一个密封的信封，他当即便意识到官僚主义问题的存在，于是立刻修改了这个浪费时间的程序。
随后，他要求将备忘录的篇幅限定在一页之内，将国会信函简练地概括为一句话。
为了节约时间，他在签名时只签首字母。
但是，尽管采取了这些精简措施，艾森豪威尔仍保留了官僚主义。
一些领导者从另一个角度去看待官僚主义。
在他们心目中，它意味着那些主动推动公司发展的最优秀人才放弃尝试，最终不是消沉沮丧，就是黯然离开。
在大型组织中，这种人才损失的代价或许不会立刻显现，但在小公司中却会产生显著的影响，甚至导致公司之船就此沉没。
是否有可能在没有规则和程序的情况下协调各种活动?这些领导者从某些“大船”的例子中看到，一些非官僚主义的方法的确可以确保航程一帆风顺。
这种对官僚主义的无奈，再加上对非主流卓越组织的钦佩，促使他们成为自由文化中的领导者。
建立自由文化。
我和布赖恩·卡尼(Brian Carney)历时4年研究了数十家公司及其领导者。
他们致力于建立自己独特的自由文化，在这种文化中，员工拥有绝对的自由，可以根据自己而不是上司或程序的判断采取最佳行动，并为此承担全责。
这种文化并不陌生。
它类似于道格拉斯·麦格雷戈(Douglas McGregor)1957年所描述的“Y理论”组织，而在实践中，这种文化自20世纪60年代起便开始在戈尔公司(W. L. Gore)和安飞士租车公司(Avis)兴起，后来又现身于西南航空(Southwest Airlines )、塞氏企业(SEMCO)和Ideo公司。
但问题是，建立或模仿这类组织的尝试大多以失败告终。
于是我们就要提出一个关键问题：这种优越的自由文化如何能在更多的公司中取代官僚主义?答案就是通过放权式领导风格营造一种文化氛围，让员工对行动拥有绝对的自由，同时承担完全的责任。
以下是培养放权式领导风格的四个步骤：1. 用倾听取代命令。
当下属带着问题来求助时，要问问他们“你有什么建议?”，而不是直接告诉他们该怎样做。
然后，将无法让员工发自内心感受到平等的做法一一废除，官僚主义便不复存在。
2. 坦诚而积极地分享自己的愿景，让员工成为愿景的主人。
但这必须在第一步完成后再进行，因为如果你不能对员工平等相待，他们就不会真心接受你的愿景。
3. 别再挖空心思地激励员工。
要营造一个有利于员工成长的环境，让他们实现自我指导，自我激励。
如果他们懂得了第二步的愿景，他们的行动就会令公司受益：自由不是无政府状态，而是自我约束。
4. 保持警惕。
若想维持自由，就要悉心守护文化。
正如Sea Smoke Cellars酿酒公司的放权式领导者鲍勃·戴维斯(Bob Davids)所言：“汤里面就算有一滴尿也太多了——你没法把它弄出去。
”自由是需要用警惕来维护的。
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