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新的一年已经来到，随之而来的还有在所难免的一波自我提升计划和新年愿望。
除了立誓减肥或戒掉喝咖啡的习惯之外，何不下决心在2013年成为更优秀的管理者呢?那么，我们该怎么做呢?《华尔街日报》(Wall Street Journal)的记者及管理专家提供了从锻炼工作技能到避免点击“回复所有人”按钮的一系列建议。
禁用“回复所有人”功能“回复所有人”是被误用得最多、也是最受诟病的办公技术之一。
万一无意中点下这个按钮，最好的结果是收件箱可能会塞满一连串邮件，最糟的结果是你个人会在全公司面前丢脸。
研究企业如何管理信息的Information Overload Research集团的创始人内森•扎德斯(Nathan Zeldes)称，除了发射核武器的那个红色核按钮之外，“回复所有人”是会引发最多麻烦与折磨的一个按钮。
解决方法?在新的一年，禁用“回复所有人”按钮来节省时间和省却这些麻烦吧。
有些企业已经开始这么做，比如数据研究公司尼尔森(Nielsen)禁止使用“回复所有人”按钮已有好几年时间了。
在2009年的一份备忘录中，该公司首席信息长指出，实施该措施将“减少邮箱中的非必要邮件，节约时间以及释放服务器空间”。
尼尔森一名女发言人称，该公司34,000名员工电脑屏幕上的这个按钮依然“显示为灰色”，虽然他们也有替代功能。
如果你所在的公司依旧在使用“回复所有人”功能，那么你就自己来开这个先河吧。
微软公司(Microsoft Corp.)的Outlook邮件系统附带免费的“勿回复所有人”(NoReplyAll)加载项，允许用户阻止收到回复给所有人的邮件或转发邮件。
此外还有一款名为“回复所有人监控程序”(Reply to All Monitor)的软件，其售价为14.95美元。
每当用户点击“回复所有人”按钮时，它就会弹出消息询问用户是否确实想这么做。
这款由Sperry Software开发的软件还具备其他功能，比如它可以将你的用户名从某封邮件的收件人列表中移除，如此你便不会收到其他人发送的回复所有人的邮件。
- Rachel Emma Silverman迎难而上对许多人而言，在办公室花的时间就算是“工作”。
然而，不是所有的工作都具有同样的价值。
心理学教授K.安德斯•埃里克森(K. Anders Ericsson)指出，做你已经知道如何去做的事情与做迫使你全力以赴、能够提高你技能的事情之间存在差别。
埃里克森专门研究杰出表现心理学，即研究如何让人们去做自己擅长做的事情。
他说，从事新工作的人常常会花些时间来接受培训以赶上工作进度，但是在此之后其能力就有趋于停滞的趋势。
有一些方法可以帮助你跨越这个停滞阶段──以及赢得升职、把握机遇。
以下是一些具体的建议：首先，设定略微超过你当前能力的明晰目标，列出能推动你向目标迈近的具体行动。
以一位风投资本家为例，假如他想提高与潜在投资者的通话能促成后续谈话的几率，其可采取的具体行动包括尽自己的最大努力每周给投资者拨打一定数量这样的电话，无论其是否喜欢这么做。
其次，希望跨过停滞阶段的人还应寻求反馈。
若无直率甚至是苛刻的反馈，进步可能会停滞。
那位给投资者打电话的风投资本家可以仔细地记下成功的电话通话与失败的电话通话的区别，或者还可以请公司某位合伙人在一旁聆听然后提供意见。
最后，你还需走出自己的“舒适地带”，这可不一定会是一种让人感觉舒服的体验。
如果不受约束的话，许多员工或许整天都在回复电子邮件。
但是，他们应该学会找出方法来锻炼他们不是非常得心应手的技能，就像健美运动员努力消耗肌肉一般。
若要获得成功，你要做的不仅是早出晚归。
真正出类拔萃的人才会系统地培养非常具有价值的技能。
这需要勤加练习，但人们不一定会想去这么做。
-卡尔•纽波特(Cal Newport)。
纽波特是乔治城大学(Georgetown University)计算机系的助理教授，著有《如何成为出众人才》(So Good They Can't Ignore You)一书。
说服的力量成功的管理者得会说服别人去做事情，这已不是什么秘密。
但是我们该如何做到呢?咨询公司Influence at Work的行为学专家史蒂夫•马汀(Steve Martin)有一些简单的劝说技巧，他说他利用了这些技巧帮助英国的大型企业与政府机构对顾客与居民施加影响。
马汀指出，其中一项策略是利用某些社会规范来创造共识。
这可以打动人们以他人为榜样来采取行动。
他说，在与英国的征税机构合作期间，他发现自从在纳税申报单中附上“十个英国人中有九个会按时缴税”这样的信息后，申报率有所上升，当信息指出居民所在城镇或邮政区域的按时提交纳税申报单的人数时，申报率有了进一步上升。
他还说，管理者可采取“边试边学”的方法来确立社会规范。
先从小群体或小地方开始，试探消息，看看是否有可加利用的社会规范。
另一个策略是，在描述一个方案时说明其可能引致的损失而非收益，它能够造成一种压力感，进而帮助管理者把事情办成。
马汀描述了一项研究，在这项研究中，一群高管收到了一个IT项目的提案。
对这项提案有两种描述方式：一种是如果该提案未得到采纳，据预测公司会亏损500,000美元，另一种则是该提案有可能带来500,000美元的盈利。
在这项研究中，第一种描述方式得到的赞成票是后一种描述方式的两倍。
最后，马汀说，倘若我们在谈判中找出与对方的共同点，获得积极成果的可能性几乎会翻倍。
找出你与客户的共同之处，比如说你们的座驾或是你们孩子的年龄，在开始与他们谈合同或是谈价格之前把这些共同点传达出来。
马汀说：“影响并不是一门艺术，有逾 60年的研究与证据告诉我们可以如何有效地打动他人，我的建议是好好去学习这门科学。
”
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