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1997年，邓锋先生在美国硅谷创立了NetScreen技术公司，4年后，NetScreen在美国纳斯达克上市。
2004年，其被另一家大的互联网公司Juniper Networks（瞻博网络）以40亿美元的价格并购，邓锋先生成为「硅谷最有钱的华人企业家」。
出售NetScreen后，他开始转身做VC。
他曾投资了三家美国风投基金，这三家基金又分别投资了Facebook、LinkedIn、YouTube和 Groupon（高朋）。
随着四家公司的巨额并购和上市，邓锋先生收获颇丰，被称为「风投界幸运的中国人」。
2005年，邓锋先生创立了北极光创投，其后成功投资了美团网、汉庭酒店、WIFI万能钥匙、酷我、百合网、纷享销客等我们熟知的明星企业。
有人认为邓锋先生的顺风顺水靠的是他的睿智，外加一点运气，其实他也是踩过了很多坑后，才对事物看得越来越透彻。
以下是他分享的一段NetScreen早年上市前的坎坷经历，及他想对创业者和VC们说的话。
我的创业经历很多人觉得，我花了4年时间让NetScreen在纳斯达克上市，过程一定很顺利，其实这4年间，也经历了几次大起大落。
公司做到1年9个月时，碰到了第一个要收购我们的上市公司，出价4.5亿美元，远超当时的设想，所以第一次决定要卖了。
正式签合同那天对方突然违约，原来已经买下了我们的对手公司。
不仅如此，此前我们曾积极配合了尽职调查，不但合同没签成，白白把信息都透露了。
当初在员工面前一点面子都没有了，经过一番安抚，才平息了员工们的愤懑。
三个月后，第二家上市公司找到我们，同样谈收购。
出价9亿美元，我当时想，还好第一次没有卖，估值在3个月翻了一倍。
这一次，我们是签完最终合同才向公司其他人宣布的消息，但几乎是同时，股票市场出现暴跌，公司股票在一天内下跌了20%，合同签完不到一个月，股票价值剩下不到原来的三分之一。
那时，硅谷公司都在四处挖人，我的员工收到不少offer。
我利用了在清华时做辅导员的经验，去和员工谈心，甚至谈过14个小时。
因为我明白，公司最终还是要靠人的，这是核心竞争力。
好在最后，这家公司也没有太为难我们，我们顺利退了出来。
经过这两次收购，我坚定了上市的决心，之后就遇到了高盛。
但好事多磨，在报美国证监会的前三天，审计报告没有通过，虽然我们的业绩过硬，但财务一团糟，当然也直接导致了与高盛的合作失败。
经过一个坎坷的经历后，公司于2001年12月11日终于成功上市，我们是9·11后的第一家上市公司。
也可能是华尔街的投资经理没有其他选择，我们获得了很多融资，最后有了30倍的超购，当天市值达到26亿美元。
所以说，创业是一个各方面综合的结果，有时候真的是靠技术、产品、聪明、勤奋；有时候看不清楚，靠的就是信念，外加一些运气。
致创业者因为有这样一个坎坷的上市经历，所以站在创业者的角度，我有些建议想分享给初创型企业，这几点是至关重要的。
现金流这是CEO的第一大要务，我们无法假设接下来的产品一定能获得VC的投资。
有很多本身不错的公司，因为花钱速度太快，结果被现金流打死。
再好的企业，如果现金流突然断了，团队就没法稳定。
当现金还能支撑6个月时就要开始注意了，还剩三个月时就比较危险了。
要保证即使公司没有融到资，还能运转至少半年。
过去有一段时间融资很快，现在的情况下，三个月完成融资已经是很不错的了。
做CEO的首要任务是控制公司的现金流不出现危险，这个说多少都不为过。
哪怕公司最后现金流没有了，也不能到最后一天再关门，要对公司和员工负责。
知人善任企业家融了资，从第一天开始就要把注意力放在人身上。
做企业不是讲故事、做产品、做收入，做企业最关键是建立组织，人就是最重要的。
招人、留人、用人、培养人都很重要。
招人是CEO最重要的工作，创始人要评估自己每周有多少时间花在招人和与员工的沟通上。
时间的分配是衡量聚焦点的好方法。
判断在人身上的聚焦够不够的标准，就是统计自己在人身上花了多少时间。
有人提出10%-20%，这样的比例远远不够。
我认为花在招人、与内部员工沟通、与外部客户沟通的时间应该占到50%以上。
企业文化很多创业者在初期不太注意这一点，其实企业文化从企业早期就应该逐渐形成了。
如果早期有意培养了优秀的企业文化，在企业文化内核确定后，只要进新人的速度不是太快，公司文化就会沿着这个方向发展。
各家有自己的选择，但我要提醒大家，企业文化不是靠口号宣传，是靠创始人在点点滴滴的小事上凸显出来的。
企业文化的本质是创始人的领导力体现，创始人是什么样的人、创办的企业就是什么样的企业。
执行力和速度执行力是能把计划的事在最快的时间内执行到位，而且看得出效果。
最怕的是事情没做成，但却不知道是战略错误还是执行不到位。
速度是判断执行力的关键指标，它的重要性不是销售成长的有多快，而在于能不能解决、解决的到不到位。
小企业要以快取胜，这里的快不是销售产生的速度，而是事情执行到位的速度。
产品早期要把产品放在第一位，既不是技术，也不是营销。
所谓做产品，最关键是对客户需求的不断定位。
找到客户需求，把自己的资源和客户进行匹配，在最短时间内把产品做出来。
互联网公司的产品很重要，技术公司的产品也很重要。
在中国，搞技术的企业一定不是靠技术来销售的。
面对B端是一个强关系型的经济，怎么把客户搞定？不只靠技术。
要知道买产品的决策人是谁，比如，面向大企业，一定是部门做决策，那么影响他们决策的因素是什么，这些都是做产品的时候应该想到的。
归根结底，大家要有做产品经理的概念，作为创始人，在最初阶段，对产品的关心要高于对技术、市场营销的关心。
大家要把销售和营销分开，产品刚出来的时候要重视Sales（销售）、轻视Marketing（市场营销）。
融资能力CEO的融资能力变的很重要，这是我不愿意看到但在中国市场正在发生的事实。
今天的中国VC市场上，CEO可能需要一点忽悠能力，但这个度怎么把握很难说清楚。
很多企业级服务和医疗项目的创始人之前是工程师、做产品的，都不知道怎么忽悠，但要学会怎么把自己的公司和产品从更高的角度、用更大的概念讲好。
不管我们喜欢不喜欢，融资的时候不会讲故事就会吃亏。
企业级服务未来的三大机会最后想分享我对最近一个热门赛道的理解。
企业级市场存在了很多年，一直不温不火，跟中国消费互联网的过去十年比较，相差很远，这点跟美国很不一样，美国包括互联网、IT市场，B2B和B2C一直是平行发展的，从企业的估值和市场规模大小，都差不多。
但在中国，直到过去一两年B2B市场突然间火起来了。
为什么现在火起来？是不是真的火起来了？它确实是开始有一些新的变化，而且变化也相当快。
这种变化首先体现在：1.软硬件的成熟，包括现在中国网络环境跟五年、十年以前很不一样了，智能设备、智能手机引导了B2B市场的火爆。
2.无线互联网，从B2C到B2B，使企业的数据量大了，随时随地的应用场景也比以前用的多，而且用智能手机做企业级软件时，有了微信折算的2C概念，用户体验比过去好多了，用户使用的门槛也在降低。
机会是很多的，但从我的角度看，主要涌现了三个方面。
一、移动化SaaS服务；二、从网络到存储安全等基础设施架构升级，带来的IT设备和解决方案创新的机会；三、大数据+人工智能给一些在行业应用上的解决方案带来的机会。
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