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“是自己革命，还是被别人砍头？自我革命，至少留个体面，被别人革命是很难堪的。
”说这句话的人是荣昌洗衣创始人张荣耀，这位60后大叔1990年从北京轻工学院（现在的北京工商大学）毕业后留校任教，自称“为了解决家族就业问题”，萌生创业念头，1990年创立荣昌洗衣。
荣昌洗衣从最初的传统线下连锁加盟兴起，到2000年左右遇到模式发展瓶颈，遂开始思考向PC互联网转型，张荣耀建立中华洗衣网，开始“一带四”+联网卡的模式。
直到2013年11月，张荣耀再次“自我革命”，推出了基于移动互联网的O2O洗衣服务产品e袋洗。
并在今年11月获得了来自经纬和SIG两千余万美元A轮投资。
而在4个月前，e袋洗刚获得腾讯 2000万人民币天使投资。
根据张荣耀透露，目前e袋洗在微信上拥有20多万用户，APP端10万用户，累计30万用户，日订单数在4000左右，客单价扣除代金券在60元左右。
而虽然脱胎于传统企业，e袋洗的创业团队却以85后的互联网原住民为主。
大多数传统企业，已经过了互联网的红利期，面对新一波移动互联的时间窗口，忧心忡忡，不知如何自处，甚为焦虑。
张荣耀认为，传统企业互联网转型之所以失败率高，与体制和利益的束缚不无关系。
此外，不少传统企业本身在价值观与模式上即很可疑，不少企业希望与政府走近，信权贵而不信市场经济，故长期以重资产和“轻”（远离）用户模式运转，让眼下的转型负重不堪、几为不可能。
在某个周末下午，虎嗅与张荣耀长谈，聊荣昌洗衣14年如何步步转型，直至托出“e袋洗”——这个移动互联网味道十足的产品。
仅是这个评价，对一家传 统企业来说已是相当高了。
要知道，多少传统企业转型研发的互联网产品，每每带着对互联网自以为是、强暴拼接的气息。
从张荣耀与荣昌的经历来看，e袋洗能从 一个传统企业内部长出来，可谓相当奇葩。
以下内容为张荣耀的自述（虎嗅有编删）。
真实的洗衣行业已经千疮百孔 √品牌商卖的是设备，而非品牌；买的是房地产洗衣店这个行业基实是靠洗衣设备驱动的。
品牌商靠给每家加盟店卖干洗机赚钱，加盟生意就成了出售设备，而设备是一次性的生意。
麦当劳一家店每 年收益八百万中，可能有五六百万都是管理费，如果拿掉麦当劳的名字，麦当劳店里的装修也就几十万，别的就没了，也没什么设备。
可见他们的品牌溢价有多厉 害。
我虽然也能向加盟商收一百万，但实际上这一百万不是来自于品牌费，品牌费只有几万块，大部分钱都是卖设备的收入，这种一次性的收入，让我感到很不安。
这也是为什么一个小区里，洗衣店可能有好几家的原因。
是顾客需要那么密集的洗衣店吗？不是，是品牌商要靠不断发展加盟商、卖设备赚钱。
而很多加盟店玩的是房地产，投资商铺，等待升值。
不光是洗衣行业，所有行业，最近十五年，有多少企业家在想商业模式，在想顾客满意度？他们想的都是“二零八零法则”，想的都是用20%的客户赚 80%利润；想的是做房地产。
甚至后来房地产（这样的实业）都不做了，直接买二手房——等你这栋楼盖完了我一起买，等着5年后翻十倍。
如果都像他们那么干，我拿三个店（100万）的毛利付个房子的首付然后等房子涨到1000万，我一下都赚好几百万了。
但是我没这么干，我想转型，因 为我觉得这样才能唤起可持续发展。
我那时候真的太难太孤独了，连我的司机都跟我说“张总啊……”，就好象我赚钱不太行的感觉，还教我怎么赚钱。
√接触不到用户，也没有现金流管控能力 加盟模式的另一个问题，一个顾客也接触不到，更没有与用户建立联系。
如果衣服洗得不好，顾客直接打电话给我们去处理时，我们只能再通过加盟商去处理，而加盟商不处理我们也没办法，因为现金流不在我们这儿。
之前泉州和北京各有一个加盟店，一夜之间没了。
尽管这件事法律上的责任不归我承担，但考虑到品牌曝光的问题，到最后我全都承担。
如果做加盟模式，我觉得我可以在全中国开2000家店，3年开完了，开完后呢？就没辙了。
全中国我觉得我可以开2000家店，这3年开完了，没辙了。
表面上我是一个连锁公司，实际上我变成了一个管理咨询公司，收点咨询费。
这跟麦当劳肯德 基不一样，因为麦当劳肯德基可以通过耗材——薯条、汉堡、肉来控制产品的一致性。
通过这个一致性，解决了现金流的问题。
所以它们加盟店每年的销售额大概有 30%-40%来自于找总部采购，而这块收入每年占荣昌洗衣连1%都不到。
2000年底，正是我困惑的时候，高盛来找我谈投资的事，说如果加盟这么糟糕，有没有可能采取直营的模式。
我做不到啊。
投一个店就100万，哪有这么多钱？投完了以后还得找房子，找店长，找员工，这些都太麻烦了……到最后高盛没投我们，他们问我建议说可以投哪些企业，我说好歹投能跟顾客打交道的，能搞现金流集中的。
荣昌怎么转？意识到问题后，我从2000年之后、门户刚兴起来时就在考虑转型，到今天，14年，两次转型。
第一次转型：从创立中华洗衣网到卖“联网卡”，O2O雏形1998年我跟清华的几个博士生一起搞了自己的网站中华洗网。
当初定位的是一个门户网站，后来意识到转服务电商太难了。
2000年9月份，我们跟新浪做网上洗衣。
新浪那时候不清楚自己是走门户还是走电商，所以做了一个电商找企业合作找到了我们。
跟新浪的合作使我明白了，荣 昌陷入困境本质上是，我一锤子买卖，把设备卖给人家就完了，佣金也不那么好收。
跟新浪合作才让我明白要跟顾客建立联系，我这个行业真正最有价值的地方，是 我的顾客的价值。
因为互联网讲顾客价值、讲网民数啊。
我一想起这个就觉得一片蓝海。
我找到希望了，虽然具体怎么做我还不知道，但我知道我找到我这个行业的 蓝海了。
跟新浪合作也让我意识到专业化一定要围绕你的核心竞争力专业化，而不是跟着行业专业化。
我原来认为我这个是洗衣行业，所以我要洗衣行业专业化。
后来发现不对，我的核心竞争力是我的顾客，是我的庞大的用户数，那我就应该围绕我的用户数去专业化，而不是围绕洗衣行业专业化。
围绕顾客怎么专业化？我得把我的人力物力财力全部投到我的终极顾客身上去。
所以在2003年我（中欧）没毕业的时候我就开始琢磨这么个“一带四”的 联网卡。
当时，你在线下、线上、电话都可以买到荣昌联网卡，北京就卖了七十多万张。
而且在五年半之前，我就有了O2O的概念，在我公司有一个12米长的横 幅：荣昌服务，基于数据与终端的的居家服务O2O。
第一次转型，荣昌变成了一个轻资产的卖联网卡的公司，我不拥有一个洗衣店、不拥有一个洗衣店员工，我就卖一张卡。
凭着这张卡我只管三件事：一是顾客 满意度，二是加盟商洗衣质量排名表，三是，员工满意度。
具体来说，我们是在给加盟商洗衣店打打分，根据他们的交货的时间、顾客满意、返洗率、投诉率、赔偿 率，每个礼拜都是动态打分，每周都有加盟商洗衣质量排名表。
正是因为如此才使得我向移动互联网转型变成可能。
第二次转型e袋洗：从产品到管理的彻底转变移动互联网来了。
我觉得联网卡这个产品是基于PC互联网和电信的，不是基于移动互联网的。
所以我要把它变成基于移动互联网的产品。
那怎么办呢？我觉 得移动互联网产品得有三条：便宜免费；方便便捷；娱乐好玩，让顾客有参与感。
这就成了e袋洗。
e袋洗的创意其实是来源于香港的，我们在香港也有公司嘛，在 香港也洗衣服，在香港洗衣服是按磅洗。
后来我们就想要么按重量、要么按体积——就成了现在的“袋“。
2013年11月，e袋洗出来。
e袋洗是一次自我革命，把荣昌的联网卡都革了。
之所以要做，因为洗衣O2O符合这六个条件：第一条，庞大的有含金量的用户数，这在移动互联网里面很重要。
第二条，就是有特别高的频次，这是我特意强调的。
第三条，就是要有高的毛利。
第四条，就是客单价，就是比较高。
第五条，就是整合的难度要比较小。
第六条，就是用户的可选择性小。
√选择能看懂自己的投资人京东和苏宁两家的PK，实际上是股东的PK，一个是短投，一个是长投。
简单来说，苏宁张近东找的都是传统股东，或者说是PE；刘强东找的是VC，根本不一样。
给我的启发是，我得找VC，我一定要找找风投。
（洗衣O2O）烧钱那是必须的，羊毛出在猪身上，但往往大部分企业还没找到猪就转型转死了。
你得找猪，而且猪的个头大。
之所以选择腾讯、经纬的投资，一个他们有钱也投了好多好企业。
另外PE、VC投我，他也必须得看得懂我，必须明白羊毛是什么，猪是什么，他必须看得懂我这个商业模式。
√团队以互联网原住民为主，管理上充分放权e袋洗的现在的创业团队更多是互联网原住民，CEO也是合伙人是一名85后，原本在一个互联网公司负责O2O业务，后来准备自己创业的，想拉我做合伙人，把荣昌整合成他们生活服务供应商，经过一番沟通后，我把他拉过来一起做e袋洗。
管理上，我首先实现了放权，管的事情很少，只有战略、方向、融资。
然后我再要CEO和公司所有高管团都要以用户为导向。
充分授权，充分扁平化，用独裁的方式后患无穷，我们一起在玩一个游戏。
用户思维，从政治角度就是群众路线。
说移动互联网就是个工具那是胡说八道。
他们说美国就没有互联网思维，美国就没有互联网金融，我说那是因为美国人 天生就是互联网思维。
人家天生就是选票说了算。
所以可不能这么简单的比。
工业时代这么比是可以的。
因为移动互联网是价值观，自由开放平等共赢，我在我企业 可能权力不够，没法跟传统企业比，但我的企业透明、经得起考验、可持续发展。
（传统企业）转型的很大难度，不仅是商业模式，背后还有整个公司管理文化以及价值观的因素。
√e袋洗玩法上强调趣味性要把荣昌的产品变得简单好玩又便宜，才有人用e袋洗。
如何好玩？比如：我把日袋王、周袋王、年袋王都免单。
都教授火的时候，我下单送炸鸡啤酒；然后刘强东谈恋爱的时候我送奶茶、每个名字带天字的客人还免单；然后我用特斯拉送衣服到各个小区搞活动。
e袋洗未来最大的竞争对手可能是京东，58，腾讯这些互联网企业。
因为我跟洗衣没啥关系了，我就是就是居家服务O2O的一个移动服务的入口。
只不过我是拿洗衣做一个单品切入一样，切洗衣，切保洁都一样。
就像京东拿数码产品切入。
e袋洗单品的切入，我没能耐说大话，我要做到知道我的竞争对手是谁，我经常讲对手和参照系，千万不要把对手和参照系弄错了，这决定了你在资源和打 法，你才可以确定这么打这场仗，假如你把对手弄错了，你的打法就错了。
（关于e袋洗的更多经营方式可参考《e袋洗CEO陆文勇：怎么把洗衣服变成互联网产 品》）转型被耽搁，不看好绝大多数传统企业的转型PC互联网冲击了制造业和零售业，2000年的时候我就感受到了。
因为只要是做城市市场的买卖的企业家绝不会看不到这一点。
明摆着把整个流程的中间环节去掉了。
当然我没想到移动互联网的到来花了那么长时间，从2000年多到10年用了10年。
另外我没想到的是，政府在经济上的干预会倒市场经济而行。
其实咱 们国家08年金融危机是转型最好的时候，4万亿投资不应该啊。
金融危机企业不好了没救了没人怪政府，结果政府出手四万亿，资源要素全部上涨。
这时候企业就 开始怪政府了。
10个企业里面，哪个企业能从政府那里拿到钱，它就不用转型，另外那9家全黄了。
这就不公平了。
应该是产品谁创新谁活下来，不应该是谁拿补 贴谁活。
补贴后面是什么，不就是行贿受贿吗。
所以今天传统企业转型转不过来，是因为跟扭曲的利益机制勾联在一起的。
举个例子来说，人民币上涨就意味着你资源上涨，资源上涨就意味着权力上涨，因 为资源掌握在权力手上。
那人们继续当公务员，我们更招不到人了。
资源要素扭曲已经干预了市场经济里面的所有企业，制造业和零售行业，一样也干预了投资行 业，很多投资人也变成了去讨资源，跑IPO资格，跑潜规则。
移动互联网转型的要素是什么？首先，得有移动互联网的产品。
第二，很重要的一点，利益链，利益你要协调过来。
第三点，重新理顺供应链。
这三个方面特别不容易。
我非常不看好绝大多数传统企业的转型。
我觉得有些企业一定要学聪明了，与其自己做，不如去投资互联网企业，你做的话很快就烧钱没了。
很多企业歇菜，不是说它们真的马上就会死，而是你的股东和团队意识到你3年以后会死，全都散了。
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