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近日，光明食品集团有限公司意在收购以色列最大食品生产商Tunva的消息流传开来。
据估计，这笔交易最终可能超过61亿元以色列新谢克尔(约合100亿元人民币)。
光明食品集团新闻发言人潘建军向记者确认，目前，这次大手笔并购“尚未达成协议，还在接触了解过程中”。
国际化并购，已是光明食品集团在新时期的战略“集结号”。
之前，旗下光明乳业收购新西兰新莱特乳业公司，是中国乳企在海外的第一起并购案。
今年7月底，新莱特在新西兰证券交易所主板挂牌上市，又成为中国食品企业开疆拓土后的首家上市公司，募资7500万新西兰元(约合3.68亿元人民币)，首日涨幅24.55%。
在乳品行业备受关注的当下，新莱特硕果初成。
而走出去，实际上也蕴藏着一层现实原因：尽管光明食品集团拥有100万亩土地，但还不足以完成奶牛、奶源等整体布局，必须走向国内、走出国境，寻找优质资源和企业，才能保证质量，演绎“全球畅想”。
并购下“快棋”，质量靠“慢工”作为中国乳业首次海外并购，光明乳业下了一手“快棋”。
2010年5月末，光明参与新莱特的竞购。
2个月后，所有调查及法律文件的洽谈、签署即告完成。
当年11月，光明乳业通过增资扩股的方式，控股51%，正式入主新莱特。
当时，新莱特市值约为7.5亿元。
今年上市后，光明乳业对新莱特的投资在32个月内翻了一倍。
潘建军告诉记者，选择新西兰和新莱特，其实“顺理成章”。
“我们也在美国、德国和其他国家考察过，新西兰无论地理条件还是自然环境，都无需多说。
”作为新西兰5家独立牛奶加工商之一，新莱特的牧场、奶源质量、加工技艺及企业管理都堪称一流。
收购前夕，适逢新莱特资金流短缺，需要注资盘活。
光明作为全国前三的乳品企业，背靠庞大的中国市场，也令新莱特颇为心动。
“绣球”抛出后，两家企业一拍即合。
从并购到生产，新莱特当年就实现了扭亏为盈。
这是因为光明在并购时早已“深思熟虑”。
“光明在并购时始终遵循几条原则。
”潘建军表示，首先，并购要符合光明的战略，乳业作为光明食品集团的核心业务，是战略重点。
其次，并购的业务要与其他领域、部门实现协同。
再者，并购的价格要合理，风险要可控。
按理说，并购之后，大股东往往会急于掌握主动，甚至改变原有的企业决策。
但光明对新莱特却有些“无为而治”的意思。
并购之前，光明对新莱特的管理团队进行了详尽考察，对其首席执行官和数位董事的资历、背景都充分了解之后，仍旧保留了新莱特原有的管理团队，仅派去一位常驻人员负责新西兰与中国市场的协同对接。
“只有令人放心的管理团队，才能生产高质量的产品。
”光明方面表示，新莱特成熟的企业治理和新西兰完美的审计、法律制度，从宏观上为产品质量上了“锁”。
另一方面，光明基于完善新莱特产品结构的考虑，在收购协议签订2个月后，就开始投资建设第二工厂，设计年产能为5万吨，生产高端婴幼儿奶粉“培儿贝瑞”，这一项目让新莱特成为新西兰仅有的两家婴幼儿配方奶粉供应商，以优质产品“反哺”国内高端婴幼儿奶粉市场基地。
目前，第二工厂的产能已居世界前列。
从“全球畅想”到“唱响全球”光明乳业并购新莱特，被业界视作“借洋鸡，生金蛋”。
上海社会科学院研究员王泠一表示，光明没有进行终端产品的直接买卖，而是选择并购，对中国奶源、尤其高端产品奶源市场是有益的补充。
但光明方面强调，走出去，还出于保障食品安全的考虑。
除了相中新西兰奶源本身的优良品质与成熟加工工艺，向外拓展也是企业实际战略的需要。
“要打造健康的乳制品，就要在源头上严加控制。
”潘建军说，光明恪守打造乳业的全产业链的宗旨，力求覆盖从源头、加工到终端销售的所有环节。
“虽然集团拥有100万亩土地，但要在源头完成奶牛、奶源的布局，还远远不够。
因此，走向国内、走向海外就成为必然的选择。
”光明食品集团董事长王宗南也曾在受访时表示，光明乳业海外并购的重要考虑之一，就是针对国内优质奶源不多的现实，从海外获取更好的品牌、更优质的资源，提升国内的乳品质量。
去年，光明乳业营收超过130亿元，其中大部分业务与鲜奶相关。
“乳业生产一定要稳扎稳打，不能竭泽而渔，一旦供应跟不上，产品质量就必然出问题。
”潘建军举例说，就上海地区而言，光明在崇明、奉贤开设牧场，在金山有种奶牛场，这是上海地区新鲜供奶的保证，“当市场需求不断扩大，拉伸产业链，布局全球就水到渠成了。
”潘建军强调，未来，光明食品集团将进一步寻求其它业务领域的海外并购，期望通过业务之间的协同，提升、管控产品质量，实现从“全球畅想”到“唱响全球”的进化。
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