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金沙江创投合伙人朱啸虎观望易到、摇摇、快的之后，为何是滴滴?我们关注出行领域时间很久了。
美国投「优步」的Benchmark和我们关系很好，当初还跟我们说，在美国投了一家比较好的公司，叫优步，发展很快。
于是我们就找类似的公司，当时还在早期。
最早是「易到」，易到比滴滴早两年时间。
易到团队也很成功，在杭州创业，现在公司已经卖掉了。
当初他们从阿里挖了一个 B2B 的中供的销售人员，过去做地推。
我们看了三个礼拜，但数据不行。
而且他们严格对标优步，在中国做专车。
当时(五六年前)中国没有人说专车。
不像美国，美国大家都知道专车，在美国有一百多的历史。
所以他们当时专门招人做地推，办公楼从上往下扫，向所有的小老板介绍，说你应该有更好的出租车。
进度非常慢，每个礼拜的实际达成业绩是预测的10%左右。
当时智能手机没有普及，所以还需要给司机送智能手机。
虽然才一千块钱，但是也是成本，同时还要教育用户获取市场。
我们看了三期，觉得易到不对，没有投。
后来等了两年时间，出来了「摇摇」。
我们和他们 CTO 关系很好，知道 CTO 和 CEO 有矛盾——CTO 一直不坚定。
他是谷歌非常好的产品经理，但一直没有下定决心加入这个公司，一直在「半兼职」，也对 CEO 一直有很多抱怨。
这家公司一直在摇摆做专车还是出租车，产品市场一直在晃。
而且 CEO 的互联网思维比较弱，该产品要先注册，先充值才能用，这样转化率很差。
后来他们拿了红杉 300 万美金的投资。
再后来是「快的」，快的是陈伟星孵化的，陈伟星是一个很优秀的创业者。
这是他孵化的项目，但他不是全职做 CEO。
所以这个公司是没有 CEO 的，也比较难投。
当时我不认识程维。
我在微博上搜滴滴打车，然后找到程维私信他。
他是唯一一个专门做出租车领域的。
他想的很清楚：占领市场份额 80%以上才会做专车。
再加上他本身的阿里背景，非常擅长做地推，而且战略非常清晰，于是我们很快投了滴滴。
滴滴的迅速崛起之路，「快滴」大战投了半年之后，我们把摇摇干掉了，这时摇摇依然在出租车和专车之间摇摆。
那年冬天北京下了3场雪，每下一场雪，滴滴的数据就翻一番。
开年之后开两会，马化腾到北京找程维吃饭，他亲自找程维聊，以投资人的名义。
当时滴滴还很小，每天几千单。
腾讯投资部把所有的公司看了一遍之后，第一选择是滴滴，如果滴滴不让腾讯投，他们肯定会投第二家。
当时阿里已经给了快的一笔钱，滴滴去找阿里很尴尬，拿腾讯的钱也非常有顾虑。
当时也很被动，最后还是决定拿了腾讯的钱。
拿了腾讯的钱之后发生了很戏剧化的事情——那年春节腾讯的微信红包火了。
然而过完春节，红包热过了，微信支付没有用户了。
微信支付就找到滴滴合作，而且腾讯付钱做补贴。
当时滴滴很客气，预算 800 万做 3 个礼拜——腾讯觉得太少，给了 1500 万。
结果上线半天 1500 万没有了，但是效果非常好。
当时很多朋友都是滴滴用户，但是不愿意绑卡，因为绑卡风险太大。
为了 10 块钱的补贴，都去绑卡了，这里面还包括一些投行人士、证券分析师。
活动上了两个礼拜之后，支付宝醒悟过来，觉得这威胁很大，于是最后一个礼拜支付宝追进了。
我们三个礼拜做完之后准备停了，当时远远超过了 1500 万的预算。
但是腾讯觉得 10 块钱买一个绑卡用户很合算。
后来滴滴停了一个周末两天时间，但是支付宝没有停。
我们看到数据发生了变化，到了星期天晚上，三七开。
如果继续停，再一个礼拜肯定就翻盘了。
所以星期天晚上我们召开了电话会议，商量要不要继续跟进。
结果还是跟进，腾讯继续支持，方案改成了资金滴滴出一半，腾讯出一半。
到第二天凌晨，继续补贴的方案上线了。
阿里永远比滴滴多一块钱，双方像打游戏一样，一直是动态调整的。
后来又打了三四个星期，最后不是看谁的补贴多，而是看谁的服务器不 down 掉——每次下班高峰期都进不去。
腾讯派了 50 个工程师到滴滴解决优化问题。
工程师当时都是做偷菜的人，只有偷菜的人才见过这么高的并发量。
50 个工程师通宵干了七天七夜，非常给力。
同样的，支付宝团队也在帮快的优化。
当年有很多经验——要把什么样服务停掉?如何专注在核心能力上?所以当时把周边的业务都降级，用来保证核心业务，当时滴滴后台系统全部重新升级。
后来马云出面喊停，当时双方信任度很差，互相的往下降，所以最后退出很讲究，退得也非常的不容易。
那个时候已经开始谈合并了，因为大家觉得补贴太凶狠了，大家干也干得差不多了。
「三国盛世」下的融资大战上海三分天下，滴滴、快的、大黄蜂，一上来全部打补贴战。
当时大黄蜂在两个方面兜售，找滴滴和快的问他们要不要，一开始双方出价，但是价格太离谱了。
后来者更希望靠全补贴打透一个市场，靠补贴能把上海拿下来，找投资人继续拿钱。
当时滴滴放话给阿里说，我们放弃收购大黄蜂，我们可以签字不要大黄蜂，大家要什么价格自己去谈。
当时柳青代表高盛，想投资滴滴，但是希望滴滴和快的合并之后再投资。
当时滴滴的市场份额大，我们希望在七三比较好。
结果后面继续打，双方相互阻击融资。
当时，滴滴要融 C 轮很难，拿了腾讯的钱融资非常难，于是去美国融资。
每见一个投资人，Joe 蔡就打电话过去，说不许投。
从东海回到西安的时候，我们约了好几个投资者，但是阿里马上打电话说不能投。
当时阿里马上要上市，说，不投滴滴我给你分配阿里股份。
当时非常痛苦。
本来一个投资人已经说好要投的，后来黄了。
甚至马云亲自和投资基金见面，达成了共识，最后没有投滴滴。
回来之后我们找到吴敬阳，找到中信产业基金。
当时他们和马云说好，不会投滴滴和快的。
但没有想到的是，他们看到数据之后觉得滴滴相当不错。
以当时情况来说，这太不容易了。
在这之后就比较顺了。
融了 C 轮之后，柳青加入，我们也没有想到。
因为柳青和程维接触了很多次，柳青一直表示想合并之后投，这可以理解。
没想到程维已经说服柳青加入滴滴，我们自己都没有想到，程维确实敢想敢做。
柳青入局之后，滴滴的融资进展非常顺利，所有投资人见了滴滴和快的全部投了滴滴。
后面快的的融资进行得很困难。
最后，马云亲自打电话给孙正义说，要支持快的，孙正义给了快的 7 个亿，后面还有 3 亿美金在犹豫要不要投。
三国归晋，滴滴开战优步最后还是合并了。
合并定下来之后非常快，可能在深圳谈了两三天合并，条款谈了一个多礼拜，就达成了共识。
滴滴和快的合并之后，在国内就剩下了优步，易到等都比较小了。
我们投滴滴的时候去旧金山见过优步的创始人。
没有一家美国公司在中国成功过，最成功的是当年谷歌投了百度 5%的股份，赚了很多钱。
其实他可以参考这个案例，投滴滴 5%的股份。
但他说 5%太少了，要投 40%，40%怎么赚钱?他下面的人都认可，但是他不愿意，就打了一仗。
优步在中国烧了 20 亿美金，每个月都亏，很多钱被骗补贴骗走了。
补贴的效率很差，在中国推广产品有很多特殊性。
最后他的压力非常大。
优步不像滴滴。
滴滴的投资人可以在过程中随时退出，还欢迎早期投资人卖股份;而优步不让投资人卖股份，最后就被赶下去就是这个原因。
优步的投资人投优步比我们早一两年，到现在一分钱都没有卖掉。
肯定有卖股份这个需求，但是他不支持。
优步亏损得很厉害，在中国烧了 20 亿美金。
投资人不愿意了，给他很大的压力，让他们必须退出中国。
于是他们主动找上了滴滴。
我们虽然可以把它打死，但是代价很高，合并的损失会更少一点。
最近优步出了很多问题，给了滴滴很好的机会。
这可能成为中国第一个案例，中国的模式到美国去投资。
滴滴和优步有一点不同的策略：我们在海外扩张都是选择当地的合作伙伴。
中国人英语水平不行，达不到在当地工作的交流水平，本地人去海外很难。
于是我们把技术、运营策略输出给他们，这非常好。
当时第一个投了 Lyft。
原因很简单，我们不能让优步在美国赚钱。
一旦优步在美国赚钱，他们肯定拿全球的利润来补贴中国区的发展。
通过 Lyft 骚扰优步使其不能在本土赚钱，后来目的达到了。
Lyft 在美国市场的地位逐步上升，而美国的优步基本还赚不到钱。
所以总体来看确实滴滴每一步都惊心动魄，每一步的运气很好，我们没有犯错误，都是对手犯错误，尤其是优步犯了很多错。
如何看 CEO 和投资人的关系很重要。
不能忽视投资人的需求，最后一旦出问题，矛盾会激烈地爆发出来。
优步在单一项上赚了 80 亿美金，这么赚钱的项目，投资人还是把 CEO 赶走了，可见矛盾有多深。
这是非常有意思的案例。
滴滴的未来&滴滴团队的闪光点在朱啸虎见面会现场，还有一个嘉宾问答环节。
在听完朱啸虎的叙述之后，参会企业的CEO或者创始人们各自提出了自己想了解、学习的一些困惑。
以下内容已经过整理汇总。
Q1：滴滴等网约车，在相当一段时间内被政府政策限制，当时融资怎么解决这个问题?现在滴滴认为自己的边界在哪里?滴滴存在哪些风险?朱啸虎：中国政府都这样，先看看，先放一放，行业稳定之后出监管政策，包括新闻、P2P、游戏、支付等等，投资人对这方面不担心。
现在出行相关的都是滴滴核心业务，比如二手车、新车、车加油、车后市场都是滴滴相关业务，包括驾驶、人工智能都是相关的业务。
不一定是投资，绝大部分是自营。
风险永远存在，比如团队，在无人驾驶方面是否会落后。
Q2：怎么看共享汽车?朱啸虎：在农村有市场，比如电动汽车，很多农民花几十块钱开一天，从农村开到乡里。
但在城市很难做，为什么?停车费，在农村停车免费，共享单车不用停车费。
所以这需求是有，关键是守不住，而且还是非常小的市场。
你看黄包车都守不住就知道了。
现在携程的微导游很厉害，网络很强大，社区很活跃，游客自己会互相分享。
而且他们在尝试商业化，转化率非常高。
关键是游客内部之间会分享，这是好玩的事情。
它从入口端就留住了。
但共享汽车没法打，短期一两年内可以做，长期比较难。
做小而美的公司很好，千万不要想太多，90%以上的公司是小而美的公司。
做小而美的公司，先把基本的东西想好。
不能想太多，想太多死得快。
小而美现在很滋润，但想做入口就可能会死得很惨。
比如我们见过一家在智能家居做入口的，很难，我们不敢投，产业入口要烧很多钱。
Q3：滴滴团队带着成长的核心人才是哪些?程维最初团队是如何过渡到后来的人才结构?朱啸虎：当年就靠地推，确实很辛苦。
北京冬天凌晨 4 点钟他们起来找出租车——早上 4 点钟是出租车司机吃早饭的时候，是政府供应的特价早餐，那里容易找到出租车司机。
当时快的打不过滴滴。
支付宝派人去北京，呆了一天就回杭州了。
滴滴早期大部分是做地推的，今天大部分是技术。
我们早期投他们，是觉得他们非常适合做地推。
当时必须在两分钟之内全部搞定，比如话术，这里有一套非常好的程序。
程维在组织结构调整上非常有水平。
确实在四五年中，整个公司的体系有巨大的变化，他初期的还人在，但是要找更好的岗位。
阿里也是如此，阿里也有早期的人。
Q4：当年的程维可能不是最优秀的，什么原因决定你投他?你说到程维的成长，作为CEO他有什么好的学习方式?朱啸虎：我觉得他是唯一在那个行业想清楚事情的，就想做出租车。
当时所有人没有想清楚为什么做出租车。
当年A轮很困难，投资人不理解出租车行业，因为出租车行业确实很辛苦，出租车每天工作十几个小时每个月才赚四五千块。
从出租车司机上身上赚钱是不可能的事。
但是他想清楚了出租车司机是入口。
创业企业千万不要教育市场，比如起码要在出租车圈过来之后再做升级，升级是相对很靠谱的一件事。
程维的学习能力很强，心态开放，他向任何一个投资人、合作伙伴学习。
千万不要说谎和隐藏，任何数据和信息开放，这样才能尽快地发现问题去纠错。
创始人如果和我说，这个很好、很放心，肯定不行;如果他说这个公司这个问题、那个问题，那这种创始人比较有机会。
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