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如何在巨头的夹击下求生存？吴志祥和同程网的创业经历堪称教科书！文 | 刘岩紧张、焦虑、如履薄冰。
这是同程网创始人吴志祥与携程、艺龙等行业巨头“5年抗战”的切身感受。
携程的任何风吹草动、一条花边新闻，都会让吴志祥的神经高度紧绷。
将国内上市作为首要任务、苛求利润的同程，一直在巨头的视线之外“潜水”式发展。
终于，同程网决定暂定IPO，“联姻”腾讯。
吴志祥要把同程压抑已久的潜能释放出来。
“这轮融资之后，两年之内不会再关注竞争对手的举动，而是关注用户体验。
”吴志祥所谓的“融资”，是指2014年情人节公布的腾讯领投，博裕、元禾跟投的5亿元。
拿到目前国内传统OTA领域的最大单笔融资之后，一向低调的同程网开始高调浮出水面。
避开巨头吴志祥也算师出名门。
他毕业于苏州大学旅游专业，教过书。
后在苏州一家旅游公司担任副总经理。
2001年进入阿里巴巴，从一名普通的销售员做起，成为阿里第176号员工。
当年的阿里巴巴处于探索盈利模式的阶段，刚开始做“中国供应商”这款产品。
想法、创意颇多的吴志祥给马云写了一封邮件，提议做旅游B2B业务，但并未得到回复。
于是，吴志祥选择辞职，与同学、老师共5人一起，拿出几百元启动资金，在苏州大学一间10平方米的教工宿舍开始自主创业。
同程网上线于2004年，之后在旅游业内小有名气。
两年后，当吴志祥站在《赢在中国》舞台上时，作为评委的马云一眼认出了自己曾经的下属。
当时的马云已经成为互联网领域的知名人物。
尽管师出阿里巴巴，同样做着B2B模式的吴志祥并不认为自己是互联网创业者。
他理解的互联网创业专属于两类时髦人士：一类是李彦宏、张朝阳等海归精英，他们对美国市场极其熟悉；第二类人是蔡文胜等草根精英，非常清楚互联网底层的游戏规则和用户需求。
而对于像自己这种远离互联网氛围浓厚的北、上、广，偏安苏州一隅的无名小卒，似乎只有眼羡的份儿。
“当时对很多默默无闻的草根创业者来说，可能得烧高香才可能和熊总（熊晓鸽）、马总（马云）这样的大人物见上一面吧？”吴志祥怎么也没想到，自己竟能如此幸运，有机会站在CCTV舞台的聚光灯下，与马云、熊晓鸽、阎焱等创投圈的多位大佬如此近距离地频繁互动。
“没有参加创业大赛之前，对做大商业模式、创业、融资等完全没有概念。
以前看待新浪、搜狐、阿里巴巴等企业的融资、上市，就像卖火柴的小女孩，隔着玻璃看别人吃火鸡一样，跟我们不相干。
”吴志祥用“很开心、很满足”形容2005年之前进行B2B创业时的感受。
当时，同程网卖旅行社名片的B2B已经做到行业第一名。
“每年挣的钱养活团队外还有结余，没敢想过做B2C，因为太烧钱。
”也就在那时，吴志祥才知道，商业模式这个“高大上”的词汇，其实就是自己经常挂在嘴边的“如何赚钱”。
吴志祥开始深刻反思：卖旅行社企业名片尽管能赚钱，但缺乏想象空间。
一回到苏州，吴志祥就做出一重大决定，准备寻求一笔大规模融资，将旅游生意做大。
2008年，苏州工业园区凯风创投（现已并入元禾控股）的到来，终于让吴志祥做B2C的想法如愿以偿。
一笔1500万元的投资很快到账。
这对当时的吴志祥来讲绝对是天文数字。
他顿时有了底气。
“这么多钱就像永远花不完的，可以尝试一下做B2C模式了。
”草根团队缺乏国际视角，压根看不懂国外的商业模式，唯一能搞清楚的B2C只有已经上市的携程和艺龙。
但吴志祥并没想着模仿携程的B2C，而是要在原有B2B业务基础之上有所创新。
即把采购来的酒店、机票直接卖给同程固有的两三万家旅行社。
吴志祥明白，这并非真正意义上的B2C，而更像现在所谓的B2B2C模式。
他算了一笔账：同程有现成的2万家旅游资源，即使平均每个旅行社每天在同程网只采购一笔酒店订单，一天起码能成交2万个订单。
该模式的好处是：因为B端的旅行社资源已经相对牢固，而C端也不需要推广，由旅行社代劳，能低成本运作。
运作半年之后，吴志祥发现，由于对旅游行业认知不够，导致看似顺理成章的生意却行不通。
原来，通过旅行社订酒店和单订机票的生意，早已在过去的三四年间被抢空；其次，消费者购买习惯逐渐发生改变，已经很少需要通过旅行社预订酒店了。
那段时间，同程网一天只有300～400个订单，远远低于预期。
吴志祥的B2C尝试很快宣告破产。
第一次拿投资人的钱，却出现亏损，2008年年底盘点完之后，吴志祥郁闷至极。
充满美好期许讲给投资人的商业模式刚起步探索就一脚踏进死胡同。
那年刚过完春节，大年初八这天，吴志祥惴惴不安地等待着股东的到来。
凯风创投的林向红不仅没有埋怨，还给予吴志祥不少鼓舞。
其实，吴志祥描绘的“亏损”只有100万元而已。
并非他小题大做，而是这个数目在当时完全超出他的心理承受极限，在他看来“已经是非常大的一件事情了”。
因为从2004年公司步入正轨，一直到融资以前，同程网B2B业务比较稳定，盈利保持在营收的10％，从未出现亏损。
事后吴志祥总结，除了新模式探索出现问题外，融资后确实跑得有点快，而且B2C业务的确也生不逢时。
1500万元融资刚到账的第二周就发生汶川地震，紧接着是金融危机。
旅游业对外部环境的反应比较敏感，同程网业务也明显受到牵连。
得到投资人的宽慰后，吴志祥继续探索B2C。
这次他们打算自己拓展C端客户。
如此一来，就和携程、艺龙的商业模式完全一致了。
唯一不同的是，携程、艺龙除了酒店、机票业务外，还有其他业务线，而同程网的酒店业务刚迈出第一步。
客户从哪儿来？同程开始学习携程，到差旅人流量大的地方发放卡片。
比如，派业务员到阿里巴巴的网商大会拉客户。
他们中间还尝试过很多种推广方法，但推广效果基本是100张卡片换回一个订单，转化率低到极致。
此时的吴志祥已经有点像无头苍蝇般没有头绪。
最草根的流量玩法突然有一天，吴志祥做出一个让人看起来确实有些“奇葩”的决策，在公司所有员工中，发起一个“全员SEO”运动，学习百度的搜索引擎优化技术。
在互联网公司只需要技术人员掌握的SEO技术，在同程，却强迫前台、行政、销售人员等各个岗位的员工都要学习。
当然，CEO吴志祥也不例外，“不懂SEO，就不要再来我们公司”。
吴志祥言出必行。
于是2009年整整一年时间，同程网内部每周多了一项例考。
SEO知识源自书本，学完之后团队之间PK。
周一布置作业，周五准备考试，所有成绩进行排序。
第一名获奖金，最后一名吃罚单。
吴志强如此极端的决策自有道理。
他们无意中发现通过百度的搜索引擎优化能带来订单。
通过一段时间的打样，发现转化率非常好，很快一天能预订300个房间，推广成本非常低，订单获取效率远远高于之前的线下推广。
可以说，吴志祥在到处寻找推广渠道时，突然发现百度营销推广这根救命稻草。
通过SEO营销获取订单的方式，在今天看来极其普遍。
但在当时，携程和艺龙压根没重视起来。
拿携程来说，靠原有的“地面销售＋呼叫中心”的方式，已经赚得盆满钵满。
“让做前台的人学SEO，其实对公司没有什么帮助。
”吴志祥事后坦言。
但是他想告诉团队，SEO这件事情最重要，代表公司的未来，没有SEO就不会有公司的明天。
他认为，SEO可能成为公司能活下来甚至翻盘的一次小机会。
如何与北、上、广、深一线城市的互联网公司去竞争？“我们就是要把最简单的事情做到极致。
既然看到互联网能带来订单，就玩命做。
”最初，公司有100多人专职做SEO，很多都是大学刚毕业一两年的学生。
通过持续一整年的SEO考试，到2012年年底时，公司700多号员工已经将SEO的重要性植入骨髓。
可以毫不夸张地说，当时的同程网应该是所有员工都懂SEO的在线旅游公司。
吴志祥讲得非常清楚。
“他们每个人的指标就是投3万元出去，但是必须赚5万元进来。
只有这样，公司才能生存。
”当时他的想法就是把账面上躺的1500万元融资全部砸给百度。
那一年，同程网成为百度当年旅游网站投放广告最多的一家公司，高于以“百度营销推广力度猛”著称的途牛。
2009年年底，同程网实现3000多万元的营收（不包含B2B），基本不亏损。
一年后，零售额达到一个亿。
这时，吴志祥惊喜地感受到，“土八路”同程网有一天也变成时髦的互联网公司了。
他们由于把SEO和付费推广两件事情做到了极致，公司在快速增长的情况下还没亏钱。
从某种程度上讲，SEO确实成为公司当时唯一正确的出路。
酒店业务做到一定阶段时，吴志祥也开始尝试预订机票业务。
因为出票量不多，预订机票业务当时并未引起携程的关注。
但2009年很长一段时间内，机票预订一直处于赔钱状态，吴志祥给机票团队下了最后一道通牒：再给最后一个月，如果不挣钱，40多个人就要被全部砍掉。
当被逼迫到绝境时，团队最后的潜能被激发出来，一个月内实现逆转。
机票业务突然起死回生，让吴志祥也始料未及。
用他的话来说：“是团队咬着牙做出来的”。
之后，同程网的机票量很快上升到2万张/天，成为继酒店之后的第二大业务线。
后来，逐渐成为公司最赚钱的业务。
沉积在惊喜中的吴志祥并不知晓，当时的机票业务线其实已经亏损大概400万～500万元。
按照几位合伙人当时的心理承受能力，肯定会毫不犹豫地将之干掉。
只不过当时由于会计不懂得将几条业务线分开核算，导致账面显示已经赚到钱。
后来的财务告诉吴志祥，其实贡献大部分利润的是原有的B2B业务和酒店预订。
“所以，最感谢的是我们的财务，幸好当时没有算清楚账，否则公司早就把机票项目砍掉了。
”机票业务幸免于难的同时，吴志祥特能理解草根创业者的那种无知和无奈。
“我们的第一个出纳连支票都不会写，哪会做账？！”被巨头抄后路在携程、艺龙的眼皮底下，做高度相似的业务，同程网确实有点铤而走险。
但无意间找到的互联网推广渠道，成为同程网的一根救命稻草。
看当时的携程，靠维持“鼠标＋水泥”的经典商业模式，一直稳居行业老大的地位。
所谓“鼠标”，主要指通过呼叫中心完成订单预订。
2004年时，携程70％的业务订单通过呼叫中心完成。
2009年时，携程还投资了2亿元，在南通建成第二个呼叫中心，号称全亚洲最大呼叫中心。
现如今，携程呼叫中心的员工数在万人左右。
由携程在呼叫中心上下的苦功可以判断，消费者每拨打一个电话给携程，产生的费用一定不菲。
相比之下，同程网根本不需要费用庞大的呼叫中心，属于典型的低成本运营。
他们只需在C端发力，吸引消费者网络预订即可。
吴志祥的方法很聪明，和消费者玩起返利游戏。
顾客不需要打电话给同程，只要在入驻酒店后，在同程网发表一个点评，就能拿到返现。
“比如酒店返给同程50元的佣金，我们则返30元给消费者。
消费者拿到现金，又给同程贡献了内容。
”吴志祥称其为“互联网预订＋点评返”的模式。
就是这样一个简单的商业逻辑，让同程网的酒店、机票预订量在很长一段时间内保持高速增长。
现在看来，携程的呼叫中心服务最早满足了商旅人士更便捷的预订需求，而同程发力的互联网预订方式，则最先抓准了对价格相对敏感的散客们的需求。
但这并不能让吴志祥感到轻松。
因为吴志祥在2009年发起“全员SEO”时，偏偏选择的是携程的两大拳头产品线——酒店和机票预订。
他心里非常清楚，与携程、艺龙抢生意，如同鸡蛋碰石头，后果将会很严重。
去哪儿、途牛网等一些在线旅游公司创业时，往往选择避开巨头、寻找市场空白点、抄携程侧路的方式前进。
而同程网却选择硬碰硬，似乎有点不自量力？对此，吴志祥的回答是：“没敢想其他产品线。
因为小公司力量非常薄弱，根本没有实力教育市场。
”当时同程签酒店的方法也很特别，是把和携程、易龙签过合同的酒店拉出列表，再逐个打电话过去。
“既然和携程、艺龙都签过了，再签同程一家渠道也不多”，这是说服酒店的最好理由。
当时,同程谈下来的4000多家酒店，全部靠的是电话签约。
吴志祥认为这样教育市场的成本非常低。
因为同程网一直打算国内上市，所以对成本控制非常严格，每走一步都不容许再次出现亏损，“根本没有派销售出差洽谈酒店的闲钱”。
相比携程，这个环节又为同程网节省掉大量的地面销售人员消耗的成本。
他早就意识到，“互联网预订＋点评返”的方法固然巧妙，但很容易被携程、艺龙觉察。
这时的同程网在大佬们内眼皮底下闷声发小财，从来不敢声张。
到了2010年，尽管同程的营收涨了3倍，已经过亿，但和携程的三四十亿完全不是一个量级。
或许当时携程的日子已经相当舒服，忽视了小公司的商业模式。
后来这种商业模式倒是被艺龙网抢先一步模仿。
这次艺龙算是近水楼台。
它从2008年开始，不断找同程谈合作和资本运作，但都遭遇拒绝。
2011年，艺龙直接模仿同程，采取同样的互联网营销方式。
在强大资本的助推下，其发力程度远远大于同程。
更为糟糕的是，艺龙每次发财报时，都要高调宣称酒店增长已经达到携程的几倍，不停地刺激行业老大。
终于，携程在2012年开始苏醒。
首先，他们不惜重金购买百度关键字、360网址导航，增加互联网的订单比重。
愿意花同行不可能出的1500万元，购买360投标中的一个关键词。
而当时同程的报价只有500万元。
尽管携程不知道标底，但愿意出一个绝对高的数字，宁可承担亏损风险，可见其拿流量的决心之大。
另一方面，针对艺龙的最强业务——酒店预订，猛打价格战，不断提升返现力度。
滑稽的是，同程网最早玩过的“点评返”，最终成为携程在价格战中反复打击竞争对手的利器。
老大、老二干架，排在老三的同程网最为遭殃。
2012年，同程的酒店业务增长率从原来的3倍滑到30％～40％。
不过好在由于精细化管理做得到位，此时的同程网依然能保持盈利状态。
一场携程、艺龙间的酒店预订价格战，虽然没有直指同程，但让吴志祥见识了行业老大的凶猛。
携程如同一片阴影，在吴志祥心头挥之不去，到底如何摆脱？同程网一直在苦心探索。
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