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历年3.15,都会掀起腥风血雨的市场大洗牌,被媒体揭露、公众摒弃的不良商家,终究躲不过市场的仲裁。
然而,除了产品质量,真正导致中国式企业之殇的致命软肋究竟是什么? 2011年3月15日,对于中国各大企业而言,又将掀起市场腥风血雨的大洗牌:怀揣中国“野心”的锦湖轮胎,超量返炼胶偷换3:1的行业原片胶掺入标准;肉类加工巨头双汇,用“瘦肉精”猪肉取代高价的精瘦肉;家电零售大佬国美,器员工骗取顾客赠品及优惠卡,大打以旧换新政策擦边球…… 每一次的315的行业大曝光,都让亿万消费者如闻惊雷。
作为社会对于国内市场行业监督体系中,报告发言最权威、影响最深广的央视与各大相关国家机关单位,共同主办的3·15晚会,常被称作“黑色315”。
业内因而总流传着这样一句企业箴言:你可以不记得你妻子的生日,但一定不能忘记“3.15”!因为每年的这个时候,总有大批企业被推上行业道德底线的风口浪尖,最终彻底淡出公众的视线,消亡在市场的春天里。
08年假洋牌巧镀金的欧典地板被划入黑名单;09年操作收费暗箱的中国移动不幸被点名,而去年困身“蟑螂门”的惠普无疑也被请上晚会荧屏……伴随着越来越多的行业大佬在3·15晚会“黑”榜题名,每年3·15带给行业的杀伤力可见一斑。
久经沙场的众多行业豪杰,最终都闯不过信誉缺失的生死龙潭。
尤其在经历三鹿毒奶粉、农夫“砒霜门”、霸王“致癌门”后,中国各路企业甚至是整个国内市场正身陷囹圄。
当企业齐齐把目光投向产品质量,发现产品质量环节问题往往难以规避。
然而,行业却一再忽视中国企业因公关式微,所引发的连锁危机,成为企业市场迷失的致命软肋。
中国企业的真正脆弱之踵究竟潜伏何处? 一、重产品市场拓展,轻品牌美誉建设 2010年11月,北京举行的一场名为“2010年儿童安全用药国际论坛”的专家会议,原本平常的行业研讨,却招致中国儿童药业龙头的康芝的毙命之殇。
专家在论坛中指出,尼美舒利用于用于儿童退热时,将很有可能对中枢神经及肝脏造成损伤。
而作为康芝营收七成,毛利八成的支柱产品,康芝儿童退烧药品便含有尼美舒利。
随即,康芝被“违规滥用禁限药品”的舆论大潮重重包围,直逼企业的信誉岸堤。
作为商场老将的康芝,在第一时间作出应对反应;然而,让人诟病的,却是康芝留给媒体和公众“无视消费者自顾洗清罪名,曝光危机推手以卸责任”的企业形象。
“山雨欲来,狂澜既倒”,此次康芝危机中,不难发觉其严重的公关失误: 重事实争清白,轻情感巧对话。
危机发生后,康芝的第一反应便直指儿童用药国际论坛的幕后操手,活动赞助方强生,并以“不正当竞争”的恶名直冠强生,更用“国内外用药标准不一”之说搪塞社会的质疑。
作为市场经济人,及时揭露事件真实还企业清白本无可厚非,但面对毫不知情的消费者而言,行业内战,抑或行业规范并不是事态关注焦点,而如何解决已被曝光的药品安全问题才是企业的当务之急。
康芝却以毫无分量的事实证言,代替公众期待的情感对话。
重终端拓展,轻品牌美誉建设。
在第三终端以1000多个代理商和3万多个终端的销售网络代表的辉煌业绩,康芝凸显其强劲的终端竞争优势,是中国制药行业中,对抗强生等外来强势的中流砥柱。
然而,“三度公关”的品牌建设意识,深度倾听与追踪,广度口碑管理,高度舆情反应机制的缺位,不仅给品牌基础脆弱的康芝招致灭顶之灾,危机效应还将迅速扩散波及整个国内儿童药品行业。
动荡的医药领域,企业面对的不仅是前途未卜的市嘲变局”,行业竞争者的危机“做局”,更潜伏着生死未卜的惨淡“出局”。
如何成为刀光剑影的市踌战中的掠食者,抢跑行业洗牌后的再次较量? 二、重企业销售能力,轻危机管理机制 2010年7月14日,香港媒体报道,霸王旗下产品含有被美国列为致癌物质二恶烷。
消息一出,危机的狂潮即刻掀起,各大主流媒体、各大网站开始进行疯狂地报道。
各种批判性很强的网络专题也随之推出。
霸王股价一天之内暴跌14%。
强大的危机激流将霸王打了一个措手不及,但事件很快又柳暗花明。
二日后,广东省质监局发布新的检测报告称,以官方名义对事件定调:霸王的二恶烷含量是安全的。
然而,对于市场与消费者信心来说,质监部门的报告却非金枪良药,无法在短时间迅速重振消费信心。
为何身赋商业头脑,执掌霸王集团,被业内尊称为“霸王教母”的企业CEO万玉华,却未能在“致癌门”中为霸王杀出一条康庄大道,唯留得两行伤心泪? 品牌有毒,企业神伤。
纵观霸王的品牌崛起,以至今日的品牌挫败,产品本无毒,但企业的品牌毒性却足以让“铁娘子”的霸王帝国瞬间崩塌于汹涌而至的舆论狂澜。
导致沙场霸王马失前蹄的三大品牌毒性主要表现在三方面: 代言人声誉消退,牵绊品牌信任度。
成龙有着极高的个人知名度,但却其代言的产品却屡屡因造假、宣传过度、夸大其辞而令到他个人声誉严重受损。
正因如此,当成龙代言与虚假代言划上等号时,无论对于成龙还是代言的品牌都是造成了双重的负面冲击。
重广告单向宣传,轻公共关系建设。
作为广告宣传大户的霸王,却未以良好的公共关系活动建立消费信任、未以社会责任履行建立品牌美誉度、未能建立价值认同的全国性媒体关系。
当危机骤然袭击,透明度低、媒体关系差、品牌声誉坏的企业必然受到巨大的冲击。
单向思维困境,诱导危机失策。
危机爆发前,万玉华坚决否认产品出现问题,暗指行业“潜规则”为之,又借“竞争对手暗伤”转移公众视线。
如此草率的事件处理,体现出霸王在危机应对价值排序中,颠倒了社会利益与企业利益,只以企业立场推脱卸责。
如此为之,官方认证的产品“无毒”。
也抹杀不掉公众对霸王品牌毒性的抗拒。
重产品销售、重渠道拓展,成为霸王崛起的春晖沃土;然而,“轻品牌管理、轻危机防范”的企业脆弱之踵,却使小事件演变为大危机;而危机后的消费者也不再为霸王铁娘子“自救记”埋单。
如何在危机丛生的行业市场突出重围,再起市场新航的旭日东风?历数315的各路惨败者,无疑是在为中国企业镌刻一纸墓志铭:摆脱中国企业的脆弱之踵,才是企业常青的应对之道。
本土企业VS跨国企业:“危机”何以化“商机”? 较之康芝、霸王与媒体和公众野蛮式抗衡相比,众多国际品牌却总能巧渡市场险滩,化“危机”为“商机”。
为何应对危机终究是本土企业的致命短板?强生、麦当劳以其稳若泰山永不倒之势,为中国本土企业揭示了深刻的品牌公关之道。
对抗市场风险的能力差异主要来自三方因素: 品牌历史积淀相异。
国际著名品牌在几十、甚至上百年的市场运营中,早已沉淀丰富的品牌内涵,有着超强的品牌影响力。
较之能够代表美国快餐文化的麦当劳,抑或象征国家精神的可口可乐所聚集的消费忠诚度,是任何一家广告铺天盖地,只重趋名逐利的本土企业所无法企及的。
品牌管理能力相异。
国际品牌的背后是完善的管理机制,纵使品牌出现问题,往往能够迅速地将危机的影响控制,从而避免了危机辐射整个企业运营。
国际企业强大的综合管理能力形成的是品牌支撑强力;而大多本土企业背后却是管理缺位造成的品牌黑洞。
品牌战略规划相异。
国际品牌多推崇长远发展导向,注重品牌内涵、美誉度及忠诚度的建设,从根本上加固企业抗风险能力。
而中国本土企业似乎习惯于鼠目寸光的短浅行事,当危机来袭,急功近利打造的金钱帝国便顷刻瓦解。
由此观之,品牌建设与管理如同个人成长,将是阶段性跨越与必经之过程,其间难免危机重重。
应对危机,为何国际品牌能够高举“免死金牌”再出发,中国企业却只能得到市嘲处死令”?中国本土企业,究竟缺失了什么 企业公共关系建设与品牌管理的缺失,便是阻碍中国企业做大、变强、持久的脆弱之踵。
唯有建立完备的危机处理体系,才是企业在市踌战中化危为机、绝处逢生的诺亚方舟。
面对一座座逐渐被社会忘却的惨败者之墓志铭,不禁企盼:治愈中国企业的脆弱之踵, 3·15不再黑暗。
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