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“10年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
也许是这样，才存活了10年。
”说这话的，是世界五百强企业、全球通讯产业界龙头，华为创办人任正非。
他是许多欧美厂商的梦魇。
早在10年前，思科执行长钱伯斯（John Chambers）就称他是“令人尊敬的对手”。
当昔日的网络通讯巨头：摩托罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子纷纷面临衰退危机时，他所带领的华为不断逆势上升，未来5年，年复合成长可望续冲10％。
关于任正非，多数人深知他是一个具备强烈危机感、军事化管理自己的团队、低调异常的人。
不过，任正非或许也有不为人知的一面：对危机坐立难安，遇到困难又不可救药地乐观；曾经得过严重的抑郁症；作为一个管理者，他其实很喜欢务虚，很多变，也没有耐心听别人把话说完；不过，他对员工又有宽容和温柔的一面……1、怕死 同时又异常乐观怕死，是对于环境随时充满危机感。
出身贫寒、家中有七个兄弟姊妹的任正非，幼年时连一个白面馒头都吃不起。
高中时文革爆发，眼睁睁目睹担任高中校长的父亲被绑在高台上拳打脚踢的批斗。
他在《我的父亲母亲》一文中回忆：“爸爸怕我受牵连，影响前途，脱下一双皮鞋给我，要我回重庆继续念书，临走前对我说：‘记住知识就是力量，别人不学、你要学！’‘以后有能力要帮助弟弟妹妹’……。
”这些经历，让他日后像狼一样，一方面，对成功怀抱巨大的饥饿感，一方面又对环境随时充满警戒。
“自华为成立之日起，任正非就变成了一个怕死的人，华为就成为一个怕死的公司，‘活下来’成为华为最低，也是最高的战略目标，”任正非好友，《活下去，是最大的动力！》作者田涛说。
不过，与此同时，“老任是一个极具冲突性格的人，他的危机意识常让自己坐立难安，但真正面临困境的时候却又无可救药的乐观”，田涛说，任正非总是在春天的时候喊冬天，当真正遭逢危机时，他又能看到黑暗中的曙光。
2003年与思科的诉讼最后无疾而终。
思科所提出的证据，没有一样能让美国法院起诉华为，反倒让华为一夕之间在全球声名大噪，所有人都知道，华为就是思科头号敌人，“这给我们省下了几十亿美元的宣传费，”任正非说。
也是从那一年开始，华为大举进军海外市场，海外营收占比，一路从10%以下，跃升到超过 70%。
2、曾经得过严重抑郁症1992年，华为营收突破人民币1亿元，任正非却毫无喜悦，他在该年的年终大会上只说了一句：“我们活下来了，”就泪流满面到无法继续。
研发有如一个无止尽的黑洞，不断吸干赚来的钱，边疆区域与小企业带来的现金流，远远不够支付打入二、三级城市。
根据田涛的讲述，任正非的抑郁症曾经到了很严重的程度。
时间大概在2000年前后，与内外部的压力有很大的关系，那个时候，比如思科起诉华为、港湾事件，几乎是5、6个重大危机同时爆发。
而任正非也曾经写信给患抑郁症员工。
他在信中说：我想他们应去看一看北京景山公园的歌的海洋，看看丽江街上少数民族姑娘的对歌，也许会减轻他们的病情。
我也曾是一个严重的忧郁症、焦虑症的患者，在医生的帮助下，加上自己的乐观，我的病完全治好了。
3、务虚、多变、没有耐心听别人把话讲完外界都知道华为的执行力非常强，但不知道的是任正非会定期召集高级干部开“战略务虚会”。
务虚就是务实的相反，只谈抽象的策略，不谈具体作法。
“每天坐在云里雾里，喝着咖啡泡着茶，说一些不咸不淡的话。
”田涛说：“但这些话，3年之后就会变成原子弹！” 这个做法同样是来自于任正非的危机意识。
因为害怕失败，他得要不断思考，以及预测未来的发展，未雨绸缪，不能只专注眼前的琐事此外，田涛说，任正非太多变。
他总是在左右调节，变来变去，而真正的管理需要系统性、标准化、稳定性。
任正非深知自己的这一特点，因此，他便充分放权，让拥有不同管理能力的人处在合适的岗位上。
而为了改革，他不惜砸下5年5千万美元费用，聘请50位IBM顾问长期驻点华为，全面导入IBM的管理制度。
在那个年代，这笔钱足够让王石、潘石屹等房地产商在北京上海炒作20栋楼。
作为管理者，任正非还有很大的一个缺点是没有耐心听别人把话说完，别人给他说了前半段话，他马上就会认为这是事实的全貌了，然后就这个事情噼里啪啦把别人批评一通，下面很多人就会觉得委屈。
不过，田涛说，他有一个很大的优点就是就事论事，不会因为一件事情一句话就否定一个人。
更主要的是，他有个“藏污纳垢”理论：“每人身上都有与生俱来的病毒，当老板的不能要求员工每个都十全十美，一定要有包容万有胸怀。
”4、温柔一面根据田涛的讲述，员工，是任正非最大的资产，华为的客户遍布150个国家，每一次的飞行，任正非一颗心都悬在空中……。
飞机起飞12分钟后，开始剧烈颠簸，几乎是直线式的向下俯冲，崇山峻岭闪电般从窗外掠过，任正非全身肌肉在发紧，旁边坐着太太与女儿，空姐发出紧急通知………。
几分钟后，飞机迫降在首都机场，停机坪上，10多辆警车、消防车灯光闪烁，如临大敌。
“谢天谢地，总算又活过来了！”任正非自言自语道。
此时他的神经依然紧绷，脸色腊黄。
10多天后，同样的空中惊魂再重复了一次。
从开罗飞往多哈，飞机忽上忽下，恐怖地来回颠簸。
惊恐的任正非在飞机迫降后原本打算取消航班，但一位同行者说：“生命很脆弱，只求活在当下，活好每一天。
”于是，两小时后，任正非换乘另外一家航空，继续多哈之旅。
华为在全世界10多万名员工，每天飞在天空上者不知多少，包含任正非在内所有高级主管一年的飞行次数至少1百次以上，任正非要求所有高级主管24四小时开手机，全世界任何角落只要有一架飞机出事，一定要通知他上面有无华为员工，若有，一定动员高层处理。
“好消息我不想听，坏消息我一定要知道，尤其是关系到员工生命安全的大事，这些可都是为了公司在奋斗的奋斗者啊！”他曾含着眼泪对华为的高级主管这样说。
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