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张朝阳：媒体业变化太大了。
前两年是要请很多记者到酒店开发布会。
现在变成了跟媒体人一一对聊。
程苓峰：发布会出去的信息是零碎、表面的。
单聊的信息是整体、深入的。
社会化媒体又把这些系统的信息再扩散出去。
说明你们在与时俱进。
下面说正事。
搜狐的内部创业在行业里做的相对好，有了比较成功的多元化。
游戏、输入法、搜索、视频，都是这样。
你们怎么做到的。
张朝阳：它们先是自然形成的，后来我们顺水推舟。
刚开始做游戏，我们屡战屡败，从韩国引进到在国内找开发公司，都不成功。
后来看中王滔团队，说等你做到什么地步就分给你什么东西。
后来一下子做成了，我就必须兑现承诺，然后就形成拆分的状态。
对于有点历史的公司，有大锅饭的问题。
当时王滔来搜狐，如果做不成也就什么都没有，他是背水一战。
后来我觉得游戏这种模式可以推广，使得一群人集中精力做一件事而且有明确的目标，并且这个目标实现和不实现是有区别的。
后来就有了搜狗输入法、搜狐视频。
程苓峰：选团队、给承诺之后，你的角色如何转变。
张朝阳：具体的财务指标、销售还有日常竞争、战术层面我不太管。
但我管的一个是产品的竞争力，另外一个是营销。
拆分以后好像我不管它也能正常运行。
我的介入是要实现超越，让天下人都知道我们在做一件事。
第三个，当我觉得需要重大变革，或一个产品可以整合搜狐其它部门的力量实现突破，我就介入。
程苓峰：那你们有没有因此对内部创业形成制度。
张朝阳：不能。
公司是一个有机体，不能一般化，必须具体项目具体对待。
要选对项目，选对领域。
程苓峰：为什么不能一般化。
张朝阳：公司是个生命体，你要跟着它的生命形态、生长过程顺手推舟。
不能像积木盒或机器化，说你们都可以创业了，洒一批种子下去。
这样不行的。
必须精心看它怎么长，长的方式跟具体的人有什么关系。
有人适合有人不适合创业。
如果一个部门做得有声有色，说明部门领导人有能力，就有可能让他创业拆分。
到底是否选择这个人，当然是种感觉。
他们都是共事很多年的同事，相当了解。
这种了解是一种感觉。
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